Google之道：一群聰明人管理另一群聰明人

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對于一個以人才見長的企業(yè)，人力資源管理能否適應(yīng)Google的快速發(fā)展？
在經(jīng)歷2004年上市之后，Google開始井噴式的發(fā)展，一舉成為市值最高的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也隨之?dāng)U張，快速的擴(kuò)張讓Google面臨著方方面面的考驗(yàn)，對于一個以人才見長的企業(yè)，人力資源管理能否適應(yīng)Google的快速發(fā)展？能否幫助變成大象的Google一如既往地前行，并支撐這個新巨頭的企業(yè)文化，這是Google面臨的最大的挑戰(zhàn)。
其實(shí)，Google幾年來的發(fā)展說明，他們已經(jīng)解決了這個挑戰(zhàn)，不斷吸納頂尖人才，遠(yuǎn)低于同業(yè)的員工流失率，創(chuàng)新而富有特色的企業(yè)文化等，都是不同側(cè)面的佐證。
文化管理
不斷創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存法則之一，以工程師為主體是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才架構(gòu)的特色。Google作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個全新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。其兩位創(chuàng)始人甚至對于所有領(lǐng)域的人才都偏愛有加，如果你是腦外科或是火箭研究領(lǐng)域的博士，也可能有機(jī)會去Google工作，現(xiàn)在Google的員工中就包含一名火箭領(lǐng)域的科學(xué)家和一名腦外科醫(yī)生。
“Google是以研發(fā)人員為中心的公司，倡導(dǎo)‘工程師文化’。因此Google倡導(dǎo)并鼓勵一種創(chuàng)新、民?的企業(yè)文化，從工程師的觀念創(chuàng)新，落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)營銷，最后延伸到管理，在Google的每一個環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)?！盙oogle大中華區(qū)人力資源總監(jiān)鄧濤說。
毫無疑問，Google的成功，從很大程度上要?dú)w功于其吸引人才的能力，以及適合新人發(fā)揮的企業(yè)文化。
Google主張開放自由、民?的企業(yè)文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來創(chuàng)新，就要先給人才創(chuàng)造一個非常開放、寬松的環(huán)境。管理上的‘民?’就要求每一個管理者面對下屬的提議不能直接回復(fù)‘NO’，而是得說可以考慮如何幫助他發(fā)展?！?br /> “Google希望創(chuàng)造一個百家爭鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個去試驗(yàn)的機(jī)會?？梢韵胂?，如果在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中形成‘領(lǐng)導(dǎo)說不可以就不可以’的文化，企業(yè)又怎能領(lǐng)先技術(shù)發(fā)展？產(chǎn)品又怎能滿足客戶多變的需求？所以，在Google，我們強(qiáng)調(diào)：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯誤。這就是我們追求的創(chuàng)新文化，要讓每個人的想法、有機(jī)會去實(shí)現(xiàn)?！?br /> Google擁有Google文化委員會，在督導(dǎo)文化推廣的同時，也倡導(dǎo)一些活動主題，由員工來組織相應(yīng)的活動，比如社區(qū)活動、環(huán)?；顒雍唾Y助殘疾人活動等。員工擁有更多的主動權(quán)，參與的興趣也會更加濃厚。
有人把Google式文化創(chuàng)新稱為德魯克式理想——“工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人的社會價(jià)值，如機(jī)會、社交、認(rèn)同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價(jià)值”。Google成功證明了德魯克式理想的先進(jìn)性，“傳統(tǒng)的先對員工產(chǎn)生懷疑，而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優(yōu)秀的管理者應(yīng)盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，不過分關(guān)注眼前利益而做長遠(yuǎn)打算，才能為企業(yè)的發(fā)展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認(rèn)為，“這種方式不僅促進(jìn)了創(chuàng)新，而且可以有效地節(jié)約管理成本，得到事半功倍的效果。”
時間管理
Google的員工從來不用在乎早上鬧鈴會不會準(zhǔn)時響起，員工可以悠閑自得地去上班，如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對不是擔(dān)心遲到，也許是為了和同事會合去享受Google提供的免費(fèi)大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業(yè)，Google充分相信員工，把工作時間的掌控權(quán)交由員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時間。
很多人評價(jià)，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發(fā)胖，可以盡情地吃；困了可以小睡；玩興大發(fā)時可以和同事PK一場桌球；哪里不舒服了，隨時可以享受到按摩師的到位服務(wù)。在Google看來，這是福利，更是為員工打造寬松、自由的環(huán)境。
“我們相信每一位來Google 工作的員工都是聰明人，聰明人都會自己安排好時間，自己主動去工作。”鄧濤說，Google有數(shù)不清的]項(xiàng)目經(jīng)理，但沒有人坐在那里等待上級安排工作，大家都是積極主動地去尋找項(xiàng)目。
自由項(xiàng)目管理
Google鼓勵員工用20%的工作時間去做自己想做的事情，即使是和手頭的工作完全不相干的項(xiàng)目也可以。很多Google推出的產(chǎn)品都是員工用20%的個人時間設(shè)計(jì)完成的，這些產(chǎn)品都非常成功。以這次四川地震為例，很多員工利用自己20%的個人時間設(shè)計(jì)了通過Google地圖幫助救援人員搜救的產(chǎn)品，也有員工設(shè)計(jì)了幫助幸存者尋找親人的產(chǎn)品，“這些都是員工自發(fā)組織的，沒有任何人去下達(dá)這樣的工作安排，我們也會充分支持員工的想法。”
員工不但有自己掌控的時間，甚至可以決定自己做什么項(xiàng)目，員工完成一個項(xiàng)目之后，他便可以和項(xiàng)目主管提出申請，選擇自己感興趣的項(xiàng)目。一般情況下，項(xiàng)目主管都會支持員工的想法，如果遇到不同的意見，也以協(xié)商為主，項(xiàng)目主管會幫助員工分析自身的優(yōu)勢，給員工提出建議，但最終的決定權(quán)依舊掌握在員工手中?！耙o大家一定的空間去做自己想做的事情，有一些員工有一些想法，沒有時間怎么辦？公司會給員工時間去做。很多員工利用這些事將自己創(chuàng)新的想法變成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品，對于這種創(chuàng)新，Google非常鼓勵。據(jù)鄧濤介紹，“公司會根據(jù)員工的發(fā)明、創(chuàng)造以及給公司帶來的回報(bào)，對員工進(jìn)行各樣的獎勵。”
組織管理
“我們的組織機(jī)構(gòu)非常扁平，而不是傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)。老板與員工之間，并沒有有強(qiáng)烈的職位等級觀念，我們更倡導(dǎo)民?的工作氛圍。”員工可以隨時表達(dá)自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過于專?，馬上就會通過Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能會影響其在Google的發(fā)展。
在Google，員工晉升強(qiáng)調(diào)民?和自由，在每年的一到兩次的晉升機(jī)會中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統(tǒng)中提出申請，不必非要等主管提拔才行，只要同事認(rèn)可，并順利通過審核就可以實(shí)現(xiàn)。
盡管Google 提供開放、寬松的工作環(huán)境，員工可以用20%的時間做自己喜歡的事情，但這些的前提是在不影響本職工作的情況下，“公司會給員工提供各種環(huán)境，關(guān)鍵是員工自己怎樣去安排工作，去掌控時間。工作完成的快速有效肯定會有獎勵，完成的正好也很好，如果不能完成，對不起，我們也有績效評估體系，員工也會受到一定的管理。自律和紀(jì)律永遠(yuǎn)是相輔相成的，沒有紀(jì)律就沒有自由。”鄧濤說。
人才管理
“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于招聘人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念。鄧濤說，“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫?！编嚌龔?qiáng)調(diào)。在美國總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。
有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。
“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取?！编嚌榻B說。
Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進(jìn)行獎勵。在美國總部，獎金高達(dá)2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)鄧濤說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式?！?br /> 公司會向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民?的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?br /> 績效管理
Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制。員工每個季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽(yù)。
Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效的。

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