讓企業(yè)集團(tuán)體系永遠(yuǎn)后繼有人的不二法門

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據(jù)不完全調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在美國，企業(yè)集團(tuán)體系高層管理人員有50-70%來自于組織內(nèi)部，GE的高管人員有85%都是從內(nèi)部提拔上去的。更有一大批像寶潔、IBM這樣的企業(yè)集團(tuán)體系，因其完善的人才發(fā)展計劃而被譽(yù)為經(jīng)理人的“黃埔軍校”，他們也因擁有先進(jìn)的人才管理理念和繼任體系，在市場競爭中，從產(chǎn)品到人才都遙遙領(lǐng)先于對手。而在中國的大部分企業(yè)集團(tuán)體系中，繼任發(fā)展體系卻停留在“看上去很美”的階段，概念流行多年卻很少有人勇于嘗試。

繼任體系在整個人力資源體系中扮演了非常重要的角色，它能幫助企業(yè)集團(tuán)體系培養(yǎng)人才，為組織源源不斷地輸送人才。所謂繼任發(fā)展計劃(SuccessionPlanning)，就是通過建立系統(tǒng)化、流程化的體系來評估、發(fā)展和保留組織內(nèi)部的高潛人才，創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才儲備庫，以獲得當(dāng)前和未來所需的核心能力。對企業(yè)集團(tuán)體系而言，建立繼任發(fā)展體系能確保其隨時有一支優(yōu)秀的后備人才梯隊，確保企業(yè)集團(tuán)體系發(fā)展和管理的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務(wù)需要。

缺乏計劃性和系統(tǒng)性的關(guān)鍵人才儲備和培養(yǎng)計劃，從某種程度上已經(jīng)開始阻礙了業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉自己的繼任者呢?人力資源部應(yīng)該從搭建繼任體系入手，讓內(nèi)部人才真正的流動起來。

(一)明確關(guān)鍵職位和能力需求

1、篩選關(guān)鍵崗位

搭建繼任發(fā)展體系的第一步即要從公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略出發(fā)，明確組織究竟應(yīng)該關(guān)注哪些關(guān)鍵職位。很多企業(yè)集團(tuán)體系在培養(yǎng)關(guān)鍵人才時，如果只顧著發(fā)掘和培養(yǎng)頂尖人才，其實并沒有抓住重點(diǎn)。比較好的方法是先找出戰(zhàn)略上不可缺少的職位，然后大力投資，以確保合適的人在合適的位置上做對的事。

通過崗位評估來確定關(guān)鍵崗位識別核心人才是制定和實施核心人才繼任計劃的首要環(huán)節(jié)。確定關(guān)鍵崗位時，需要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，評估組織流程設(shè)計的合理性和必要性，確定崗位的重要性和人才供給的特征。從定性角度來說，關(guān)鍵崗位通常有如下幾個參考標(biāo)準(zhǔn)：a.組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，對組織的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用b.關(guān)注未來3-5年的戰(zhàn)略方向和人力資源規(guī)劃，預(yù)計新的部門和職位;c.具備特殊技能，培養(yǎng)周期長，在組織發(fā)展中替代性差，且需求量比較大;較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘。

企業(yè)集團(tuán)體系要仔細(xì)思考一下內(nèi)部哪些職位是與企業(yè)集團(tuán)體系的核心能力緊密相連，并對企業(yè)集團(tuán)體系的未來發(fā)展與戰(zhàn)略實現(xiàn)起著舉足輕重的作用?這些職位通常就是企業(yè)集團(tuán)體系要確定的“關(guān)鍵性部件”，也是需要制定繼任計劃的職位，注重關(guān)鍵崗位的動態(tài)適應(yīng)性以及培養(yǎng)的后效性。一般而言，這些職位在企業(yè)集團(tuán)體系內(nèi)均屬于中高管理層或?qū)I(yè)技術(shù)崗位。

2、梳理關(guān)鍵崗位的能力模型

不同的企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力對企業(yè)集團(tuán)體系核心人才的知識結(jié)構(gòu)能力要求和技術(shù)水平等組織特征的要求是不同的。例如，一家以產(chǎn)品為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)體系，其核心能力可能就更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新、研發(fā)能力以及產(chǎn)品領(lǐng)先上市的能力，其關(guān)鍵崗位也主要集中在研發(fā)部門和銷售部門等。企業(yè)集團(tuán)體系的戰(zhàn)略和核心能力只有轉(zhuǎn)化為對關(guān)鍵崗位的職責(zé)，才能保證核心能力的構(gòu)建和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此確定關(guān)鍵崗位識別核心人才首先要明確企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略和核心能力需求。通常來說，會通過建立能力素質(zhì)模型來進(jìn)一步明確關(guān)鍵崗位對于人的要求。一般的素質(zhì)模型會包括管理能力、專業(yè)技能和核心價值觀的分析，共同組成對于人的要求。

在確定勝任特征時，企業(yè)集團(tuán)體系通過行為事件訪談法(BEI)對人員進(jìn)行從內(nèi)在到外顯勝任特征進(jìn)行綜合分析，特別是內(nèi)在特征如工作動機(jī)和自我評價等。如果希望素質(zhì)模型能夠切近組織需要，最終能夠應(yīng)用落地，要求人力資源管理者對企業(yè)集團(tuán)體系管理基礎(chǔ)理論與方法，能力素質(zhì)管理、心理測量等基礎(chǔ)方法較為深入的掌握和了解，尤其需要對企業(yè)集團(tuán)體系業(yè)務(wù)與技術(shù)特征深入掌握，確定企業(yè)集團(tuán)體系核心競爭優(yōu)勢和關(guān)鍵成功因素，找出與競爭對手的差異之處。

在梳理素質(zhì)模型中，企業(yè)集團(tuán)體系需要以企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略導(dǎo)向來梳理關(guān)鍵崗位模型，能力模型要與后續(xù)的評價與培養(yǎng)相結(jié)合。但是目前很多企業(yè)集團(tuán)體系的能力模型重外顯特征，輕內(nèi)隱特征，或者單以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)沒有考慮未來發(fā)展，這是企業(yè)集團(tuán)體系需要關(guān)注的問題。

(二)評估和確定儲備候選人

1、盤點(diǎn)現(xiàn)任者和差異分析

核心人才繼任計劃的目的是發(fā)現(xiàn)并追蹤高潛力人員，為關(guān)鍵崗位培養(yǎng)合格的繼任者。因此繼任需求就要從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面來確定，在數(shù)量方面，評估企業(yè)集團(tuán)體系現(xiàn)有繼任候選人的需要量，現(xiàn)有量，短缺量;在質(zhì)量方面評估，繼任候選人的素質(zhì)現(xiàn)狀。

關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者與職位的能力模型之間的差距分析將主要依賴于績效管理體系的高效運(yùn)作的結(jié)果以及能力模型。結(jié)合戰(zhàn)略，圍繞管理能力、專業(yè)技能和價值觀綜合評價，回顧該員工歷年的業(yè)績表現(xiàn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)哪芰υu估工具對現(xiàn)任者的能力進(jìn)行測評，用合適的工具來判斷核心價值的符合程度。根據(jù)現(xiàn)任者的評估結(jié)果，對人員進(jìn)行分類，并制定相應(yīng)的發(fā)展計劃。

a.對最佳者，應(yīng)考慮加速其發(fā)展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃;

b.對中堅力量者，應(yīng)給予有針對性的培訓(xùn)，幫助其進(jìn)一步提升其業(yè)績和能力水平;

c.對表現(xiàn)尚可者，應(yīng)保留原位，適當(dāng)考慮其下一步發(fā)展機(jī)會，并幫助其提高能力或業(yè)績水平。

d.對績效不佳者和失敗者，應(yīng)給予警告，甚至淘汰，在重點(diǎn)提供業(yè)績和能力輔導(dǎo)的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃。

根據(jù)現(xiàn)任核心崗位的人員基本狀況，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略發(fā)展需要，調(diào)整人員需求數(shù)量，制定候選人的篩選標(biāo)準(zhǔn)。

2、提名與評估候選人

在確定關(guān)鍵崗位、確定崗位能力模型以及了解現(xiàn)任者的能力差距之后，可以使組織內(nèi)的高層對關(guān)鍵職位的目前人才狀況有一個深度的了解。因此，可以在關(guān)鍵職位的繼任計劃中，選拔有潛質(zhì)的人才作為關(guān)鍵職位的繼任候選人。

候選人或者成為儲備人才的步驟通常通過內(nèi)部提名實現(xiàn)。首先，人力資源部要確定提名人，通常包括公司高層及各主要業(yè)務(wù)單元的一線經(jīng)理，培訓(xùn)提名人理解提名標(biāo)準(zhǔn)，確保使用相同的語言和標(biāo)準(zhǔn)。如果涉及自薦，因此人力資源部需要與員工溝通提名標(biāo)準(zhǔn)。提名標(biāo)準(zhǔn)通常會包括兩個方面，一方面是最低學(xué)歷，最低任職年限等硬性標(biāo)準(zhǔn)，另一方面是基于崗位分析的能力素質(zhì)模型，例如領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)能力、價值觀匹配、發(fā)展傾向等。

根據(jù)員工績效評估結(jié)果，結(jié)合各直線經(jīng)理推薦的高潛質(zhì)員工，確定進(jìn)入公司人才庫員工的名單;從公司人才庫中挑選出可能成為繼任者的備選名單。在挑選過程中，人力資源部應(yīng)與直線部門管理層進(jìn)行討論，以便清楚的了解員工的能力、行為和業(yè)績，明確其發(fā)展?jié)摿?對選擇候選人時應(yīng)注意這些員工的原有崗位、職業(yè)背景和企業(yè)集團(tuán)體系價值觀，符合職業(yè)發(fā)展的規(guī)律，一般來講，盡量選擇有相關(guān)經(jīng)驗的崗位，人數(shù)應(yīng)是最終選定的儲備目標(biāo)的2-3倍。

除了考慮繼任候選人的以往的業(yè)績和能力水平外，更為重要的是評估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質(zhì)。對于候選人，將需要評估其所有的專業(yè)能力和管理能力的情況。這樣不僅可以掌握他們在目前職位的能力要求的達(dá)成情況，而且可以了解他們目前能力水平與未來職位的能力要求之間的差異。

在挑選高潛人才時，在界定人才的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上，評價手段的選擇也是需要關(guān)注的。除了經(jīng)理提名，還需要關(guān)注更多客觀化指標(biāo)，例如測評、360評估以及評價中心的結(jié)果，幫助我們評估管理者的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。

(三)制定候選人的發(fā)展計劃

儲備人才的名單和方向明確后，企業(yè)集團(tuán)體系就要為他們建立相應(yīng)的個人檔案，跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績和能力的發(fā)展軌跡。同時，為了促進(jìn)其發(fā)展，還需要為他們指派導(dǎo)師，與其交流思想、幫他開拓、提供個人發(fā)展建議等。導(dǎo)師一般避免是候選人的直接上級，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進(jìn)無障礙溝通。通過這一幫一的制度，在他們的發(fā)展過程給予及時的指導(dǎo)和反饋，輔助潛才的成長。

根據(jù)繼任對象的評估結(jié)果，導(dǎo)師將“因人制宜”地制定發(fā)展計劃，幫助他們進(jìn)一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。常用的培訓(xùn)方法包括：在職訓(xùn)練;跟隨訓(xùn)練;跨職能輪崗/轉(zhuǎn)職;項目訓(xùn)練;公司組織的課堂培訓(xùn);代理某高級職位;導(dǎo)師指導(dǎo);360°度反饋;參加MBA課程/外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的管理課程。

在制定候選人的發(fā)展計劃中，常常會出現(xiàn)，候選人發(fā)展過程無跟蹤，無記錄，無人輔導(dǎo)，無目標(biāo)，成本過高，脫離企業(yè)集團(tuán)體系實踐，因此需要控制的關(guān)鍵點(diǎn)包括三個方面：a.管理者要以人才發(fā)展為己任b.候選人個人的發(fā)展動機(jī)需要關(guān)注c.候選人的發(fā)展要以制度和流程為保障

總結(jié)

繼任體系是一項長期工作，須建立規(guī)范、穩(wěn)定的流程。搭建繼任發(fā)展體系，組織必須構(gòu)建一個機(jī)制來保證對候選人有著客觀真實的評價，并能夠源源不斷地產(chǎn)生新的候選人，推動候選人能夠持續(xù)的成長，這一機(jī)制不是為了形成綜合交錯的接班人樹圖，而是形成一個與公司業(yè)務(wù)規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)流程。

繼任體系的搭建，涉及到HR部門、公司管理層、用人部門管理人員以被培養(yǎng)人員的密切合作。繼任計劃不是某一時間段的事情，而是人才管理的持續(xù)過程。有效的繼任計劃，關(guān)鍵不僅是確認(rèn)哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。

繼任體系涉及人員多，產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)及評估結(jié)果。實時掌握儲備人員成熟度，隨時進(jìn)行人員盤點(diǎn)，意味著大量的后臺工作。

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