讓企業(yè)集團(tuán)體系永遠(yuǎn)后繼有人的不二法門

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據(jù)不完全調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在美國(guó)，企業(yè)集團(tuán)體系高層管理人員有50-70%來(lái)自于組織內(nèi)部，GE的高管人員有85%都是從內(nèi)部提拔上去的。更有一大批像寶潔、IBM這樣的企業(yè)集團(tuán)體系，因其完善的人才發(fā)展計(jì)劃而被譽(yù)為經(jīng)理人的“黃埔軍校”，他們也因擁有先進(jìn)的人才管理理念和繼任體系，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，從產(chǎn)品到人才都遙遙領(lǐng)先于對(duì)手。而在中國(guó)的大部分企業(yè)集團(tuán)體系中，繼任發(fā)展體系卻停留在“看上去很美”的階段，概念流行多年卻很少有人勇于嘗試。

繼任體系在整個(gè)人力資源體系中扮演了非常重要的角色，它能幫助企業(yè)集團(tuán)體系培養(yǎng)人才，為組織源源不斷地輸送人才。所謂繼任發(fā)展計(jì)劃(SuccessionPlanning)，就是通過(guò)建立系統(tǒng)化、流程化的體系來(lái)評(píng)估、發(fā)展和保留組織內(nèi)部的高潛人才，創(chuàng)建內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才儲(chǔ)備庫(kù)，以獲得當(dāng)前和未來(lái)所需的核心能力。對(duì)企業(yè)集團(tuán)體系而言，建立繼任發(fā)展體系能確保其隨時(shí)有一支優(yōu)秀的后備人才梯隊(duì)，確保企業(yè)集團(tuán)體系發(fā)展和管理的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，不斷滿足將來(lái)的業(yè)務(wù)需要。

缺乏計(jì)劃性和系統(tǒng)性的關(guān)鍵人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)計(jì)劃，從某種程度上已經(jīng)開始阻礙了業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉自己的繼任者呢?人力資源部應(yīng)該從搭建繼任體系入手，讓內(nèi)部人才真正的流動(dòng)起來(lái)。

(一)明確關(guān)鍵職位和能力需求

1、篩選關(guān)鍵崗位

搭建繼任發(fā)展體系的第一步即要從公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略出發(fā)，明確組織究竟應(yīng)該關(guān)注哪些關(guān)鍵職位。很多企業(yè)集團(tuán)體系在培養(yǎng)關(guān)鍵人才時(shí)，如果只顧著發(fā)掘和培養(yǎng)頂尖人才，其實(shí)并沒(méi)有抓住重點(diǎn)。比較好的方法是先找出戰(zhàn)略上不可缺少的職位，然后大力投資，以確保合適的人在合適的位置上做對(duì)的事。

通過(guò)崗位評(píng)估來(lái)確定關(guān)鍵崗位識(shí)別核心人才是制定和實(shí)施核心人才繼任計(jì)劃的首要環(huán)節(jié)。確定關(guān)鍵崗位時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，評(píng)估組織流程設(shè)計(jì)的合理性和必要性，確定崗位的重要性和人才供給的特征。從定性角度來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵崗位通常有如下幾個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)：a.組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用b.關(guān)注未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略方向和人力資源規(guī)劃，預(yù)計(jì)新的部門和職位;c.具備特殊技能，培養(yǎng)周期長(zhǎng)，在組織發(fā)展中替代性差，且需求量比較大;較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘。

企業(yè)集團(tuán)體系要仔細(xì)思考一下內(nèi)部哪些職位是與企業(yè)集團(tuán)體系的核心能力緊密相連，并對(duì)企業(yè)集團(tuán)體系的未來(lái)發(fā)展與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起著舉足輕重的作用?這些職位通常就是企業(yè)集團(tuán)體系要確定的“關(guān)鍵性部件”，也是需要制定繼任計(jì)劃的職位，注重關(guān)鍵崗位的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性以及培養(yǎng)的后效性。一般而言，這些職位在企業(yè)集團(tuán)體系內(nèi)均屬于中高管理層或?qū)I(yè)技術(shù)崗位。

2、梳理關(guān)鍵崗位的能力模型

不同的企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力對(duì)企業(yè)集團(tuán)體系核心人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)能力要求和技術(shù)水平等組織特征的要求是不同的。例如，一家以產(chǎn)品為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)體系，其核心能力可能就更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新、研發(fā)能力以及產(chǎn)品領(lǐng)先上市的能力，其關(guān)鍵崗位也主要集中在研發(fā)部門和銷售部門等。企業(yè)集團(tuán)體系的戰(zhàn)略和核心能力只有轉(zhuǎn)化為對(duì)關(guān)鍵崗位的職責(zé)，才能保證核心能力的構(gòu)建和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此確定關(guān)鍵崗位識(shí)別核心人才首先要明確企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略和核心能力需求。通常來(lái)說(shuō)，會(huì)通過(guò)建立能力素質(zhì)模型來(lái)進(jìn)一步明確關(guān)鍵崗位對(duì)于人的要求。一般的素質(zhì)模型會(huì)包括管理能力、專業(yè)技能和核心價(jià)值觀的分析，共同組成對(duì)于人的要求。

在確定勝任特征時(shí)，企業(yè)集團(tuán)體系通過(guò)行為事件訪談法(BEI)對(duì)人員進(jìn)行從內(nèi)在到外顯勝任特征進(jìn)行綜合分析，特別是內(nèi)在特征如工作動(dòng)機(jī)和自我評(píng)價(jià)等。如果希望素質(zhì)模型能夠切近組織需要，最終能夠應(yīng)用落地，要求人力資源管理者對(duì)企業(yè)集團(tuán)體系管理基礎(chǔ)理論與方法，能力素質(zhì)管理、心理測(cè)量等基礎(chǔ)方法較為深入的掌握和了解，尤其需要對(duì)企業(yè)集團(tuán)體系業(yè)務(wù)與技術(shù)特征深入掌握，確定企業(yè)集團(tuán)體系核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵成功因素，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異之處。

在梳理素質(zhì)模型中，企業(yè)集團(tuán)體系需要以企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略導(dǎo)向來(lái)梳理關(guān)鍵崗位模型，能力模型要與后續(xù)的評(píng)價(jià)與培養(yǎng)相結(jié)合。但是目前很多企業(yè)集團(tuán)體系的能力模型重外顯特征，輕內(nèi)隱特征，或者單以過(guò)去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)沒(méi)有考慮未來(lái)發(fā)展，這是企業(yè)集團(tuán)體系需要關(guān)注的問(wèn)題。

(二)評(píng)估和確定儲(chǔ)備候選人

1、盤點(diǎn)現(xiàn)任者和差異分析

核心人才繼任計(jì)劃的目的是發(fā)現(xiàn)并追蹤高潛力人員，為關(guān)鍵崗位培養(yǎng)合格的繼任者。因此繼任需求就要從數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面來(lái)確定，在數(shù)量方面，評(píng)估企業(yè)集團(tuán)體系現(xiàn)有繼任候選人的需要量，現(xiàn)有量，短缺量;在質(zhì)量方面評(píng)估，繼任候選人的素質(zhì)現(xiàn)狀。

關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者與職位的能力模型之間的差距分析將主要依賴于績(jī)效管理體系的高效運(yùn)作的結(jié)果以及能力模型。結(jié)合戰(zhàn)略，圍繞管理能力、專業(yè)技能和價(jià)值觀綜合評(píng)價(jià)，回顧該員工歷年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)哪芰υu(píng)估工具對(duì)現(xiàn)任者的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，用合適的工具來(lái)判斷核心價(jià)值的符合程度。根據(jù)現(xiàn)任者的評(píng)估結(jié)果，對(duì)人員進(jìn)行分類，并制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃。

a.對(duì)最佳者，應(yīng)考慮加速其發(fā)展步驟，并加快對(duì)該崗位的繼任計(jì)劃;

b.對(duì)中堅(jiān)力量者，應(yīng)給予有針對(duì)性的培訓(xùn)，幫助其進(jìn)一步提升其業(yè)績(jī)和能力水平;

c.對(duì)表現(xiàn)尚可者，應(yīng)保留原位，適當(dāng)考慮其下一步發(fā)展機(jī)會(huì)，并幫助其提高能力或業(yè)績(jī)水平。

d.對(duì)績(jī)效不佳者和失敗者，應(yīng)給予警告，甚至淘汰，在重點(diǎn)提供業(yè)績(jī)和能力輔導(dǎo)的同時(shí)，必須加快對(duì)該崗位的繼任計(jì)劃。

根據(jù)現(xiàn)任核心崗位的人員基本狀況，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)體系戰(zhàn)略發(fā)展需要，調(diào)整人員需求數(shù)量，制定候選人的篩選標(biāo)準(zhǔn)。

2、提名與評(píng)估候選人

在確定關(guān)鍵崗位、確定崗位能力模型以及了解現(xiàn)任者的能力差距之后，可以使組織內(nèi)的高層對(duì)關(guān)鍵職位的目前人才狀況有一個(gè)深度的了解。因此，可以在關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃中，選拔有潛質(zhì)的人才作為關(guān)鍵職位的繼任候選人。

候選人或者成為儲(chǔ)備人才的步驟通常通過(guò)內(nèi)部提名實(shí)現(xiàn)。首先，人力資源部要確定提名人，通常包括公司高層及各主要業(yè)務(wù)單元的一線經(jīng)理，培訓(xùn)提名人理解提名標(biāo)準(zhǔn)，確保使用相同的語(yǔ)言和標(biāo)準(zhǔn)。如果涉及自薦，因此人力資源部需要與員工溝通提名標(biāo)準(zhǔn)。提名標(biāo)準(zhǔn)通常會(huì)包括兩個(gè)方面，一方面是最低學(xué)歷，最低任職年限等硬性標(biāo)準(zhǔn)，另一方面是基于崗位分析的能力素質(zhì)模型，例如領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)能力、價(jià)值觀匹配、發(fā)展傾向等。

根據(jù)員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，結(jié)合各直線經(jīng)理推薦的高潛質(zhì)員工，確定進(jìn)入公司人才庫(kù)員工的名單;從公司人才庫(kù)中挑選出可能成為繼任者的備選名單。在挑選過(guò)程中，人力資源部應(yīng)與直線部門管理層進(jìn)行討論，以便清楚的了解員工的能力、行為和業(yè)績(jī)，明確其發(fā)展?jié)摿?對(duì)選擇候選人時(shí)應(yīng)注意這些員工的原有崗位、職業(yè)背景和企業(yè)集團(tuán)體系價(jià)值觀，符合職業(yè)發(fā)展的規(guī)律，一般來(lái)講，盡量選擇有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的崗位，人數(shù)應(yīng)是最終選定的儲(chǔ)備目標(biāo)的2-3倍。

除了考慮繼任候選人的以往的業(yè)績(jī)和能力水平外，更為重要的是評(píng)估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質(zhì)。對(duì)于候選人，將需要評(píng)估其所有的專業(yè)能力和管理能力的情況。這樣不僅可以掌握他們?cè)谀壳奥毼坏哪芰σ蟮倪_(dá)成情況，而且可以了解他們目前能力水平與未來(lái)職位的能力要求之間的差異。

在挑選高潛人才時(shí)，在界定人才的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上，評(píng)價(jià)手段的選擇也是需要關(guān)注的。除了經(jīng)理提名，還需要關(guān)注更多客觀化指標(biāo)，例如測(cè)評(píng)、360評(píng)估以及評(píng)價(jià)中心的結(jié)果，幫助我們?cè)u(píng)估管理者的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。

(三)制定候選人的發(fā)展計(jì)劃

儲(chǔ)備人才的名單和方向明確后，企業(yè)集團(tuán)體系就要為他們建立相應(yīng)的個(gè)人檔案，跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績(jī)和能力的發(fā)展軌跡。同時(shí)，為了促進(jìn)其發(fā)展，還需要為他們指派導(dǎo)師，與其交流思想、幫他開拓、提供個(gè)人發(fā)展建議等。導(dǎo)師一般避免是候選人的直接上級(jí)，讓他們的崗位職能盡量錯(cuò)開，這樣才能開拓雙方的思維，促進(jìn)無(wú)障礙溝通。通過(guò)這一幫一的制度，在他們的發(fā)展過(guò)程給予及時(shí)的指導(dǎo)和反饋，輔助潛才的成長(zhǎng)。

根據(jù)繼任對(duì)象的評(píng)估結(jié)果，導(dǎo)師將“因人制宜”地制定發(fā)展計(jì)劃，幫助他們進(jìn)一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。常用的培訓(xùn)方法包括：在職訓(xùn)練;跟隨訓(xùn)練;跨職能輪崗/轉(zhuǎn)職;項(xiàng)目訓(xùn)練;公司組織的課堂培訓(xùn);代理某高級(jí)職位;導(dǎo)師指導(dǎo);360°度反饋;參加MBA課程/外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的管理課程。

在制定候選人的發(fā)展計(jì)劃中，常常會(huì)出現(xiàn)，候選人發(fā)展過(guò)程無(wú)跟蹤，無(wú)記錄，無(wú)人輔導(dǎo)，無(wú)目標(biāo)，成本過(guò)高，脫離企業(yè)集團(tuán)體系實(shí)踐，因此需要控制的關(guān)鍵點(diǎn)包括三個(gè)方面：a.管理者要以人才發(fā)展為己任b.候選人個(gè)人的發(fā)展動(dòng)機(jī)需要關(guān)注c.候選人的發(fā)展要以制度和流程為保障

總結(jié)

繼任體系是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，須建立規(guī)范、穩(wěn)定的流程。搭建繼任發(fā)展體系，組織必須構(gòu)建一個(gè)機(jī)制來(lái)保證對(duì)候選人有著客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)，并能夠源源不斷地產(chǎn)生新的候選人，推動(dòng)候選人能夠持續(xù)的成長(zhǎng)，這一機(jī)制不是為了形成綜合交錯(cuò)的接班人樹圖，而是形成一個(gè)與公司業(yè)務(wù)規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)流程。

繼任體系的搭建，涉及到HR部門、公司管理層、用人部門管理人員以被培養(yǎng)人員的密切合作。繼任計(jì)劃不是某一時(shí)間段的事情，而是人才管理的持續(xù)過(guò)程。有效的繼任計(jì)劃，關(guān)鍵不僅是確認(rèn)哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識(shí)別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，讓他們?cè)谖磥?lái)的職位上獲得成功。

繼任體系涉及人員多，產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)及評(píng)估結(jié)果。實(shí)時(shí)掌握儲(chǔ)備人員成熟度，隨時(shí)進(jìn)行人員盤點(diǎn)，意味著大量的后臺(tái)工作。

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