如何建立四大子系統(tǒng)培訓(xùn)模塊？

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在人力資源管理中，員工培訓(xùn)一直占據(jù)著重要的地位。與此同時，員工培訓(xùn)體系系統(tǒng)性不強、缺乏資源整合是目前企業(yè)培訓(xùn)管理的通病。如何將企業(yè)的培訓(xùn)體系與員工的能力發(fā)展有效匹配，建立一套完善的培訓(xùn)管理體系設(shè)計，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏發(fā)展，是該公司管理人員所重點關(guān)注的。

一方面有的企業(yè)培訓(xùn)體系不夠系統(tǒng)，整體系統(tǒng)性不強；缺乏整合資源和規(guī)范資源，缺少必要的資源整合流程以及資源與組織發(fā)展競爭力間的配套關(guān)系不強；如僅是一些零散的內(nèi)部培訓(xùn)課程，沒有一個系統(tǒng)的整體培訓(xùn)框架；對于師資力量的整合也很欠缺，沒有一定的師資體系，對于培訓(xùn)的開展有一定的困難；

另一方面，培訓(xùn)整體缺乏針對性；對于各個崗位的能力需求以及員工的能力狀況并沒有一個清晰的認(rèn)識，在如何提升員工能力方面不能給予針對性的培訓(xùn)計劃，不能針對相應(yīng)的問題給予相應(yīng)的解決方法；培訓(xùn)效果缺乏把控，沒有數(shù)據(jù)證明，培訓(xùn)效果不明顯；不知如何實現(xiàn)培訓(xùn)的有效性，將培訓(xùn)真正落實到位。

事實上，針對培訓(xùn)體系系統(tǒng)性不強的問題主要是缺乏資源整合的規(guī)范，主要表現(xiàn)為：師資資源、課程資源、資金資源等的不健全不規(guī)范；而針對培訓(xùn)缺乏針對性的問題，主要表現(xiàn)為：培訓(xùn)課程與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，不能充分反映企業(yè)戰(zhàn)略思想；企業(yè)缺乏各種專業(yè)性的培訓(xùn)人才，不能支持企業(yè)的核心競爭能力；企業(yè)對現(xiàn)狀人員的能力評價缺失，并不清楚員工們所欠缺的是什么，這主要是欠缺人才評估的標(biāo)準(zhǔn)模型。

建立基于企業(yè)戰(zhàn)略、員工能力模型與學(xué)習(xí)發(fā)展的分層分類的培訓(xùn)體系，包括四大子系統(tǒng)培訓(xùn)模塊。

其一，針對不同群體確定不同的培訓(xùn)模式，根據(jù)企業(yè)崗位及人員性質(zhì)要求的不同，建立培訓(xùn)的三個子體系：訓(xùn)練、培訓(xùn)、培養(yǎng)，其主要是結(jié)合企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢、基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明晰誰是核心人才，針對不同核心人才采取不同的培訓(xùn)策略，建立分層分類的培訓(xùn)體系。

對于訓(xùn)練子體系，所針對的對象是：全員、尤其是新進員工；設(shè)計重點為：標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，明確工作責(zé)任和規(guī)范，以工作規(guī)則為導(dǎo)向，進行不同崗位的工作規(guī)范要點設(shè)計；設(shè)計內(nèi)容為：工作規(guī)范化培訓(xùn)手冊。

對于培訓(xùn)子體系，所針對的對象是：中層及以上管理人員；設(shè)計重點為：崗位規(guī)范、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的核心技能關(guān)鍵要點設(shè)計；設(shè)計內(nèi)容為：職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能、職業(yè)行為等具有提高認(rèn)識與技能的相關(guān)培訓(xùn)。

對于培養(yǎng)子體系，所針對的對象是：核心人才。設(shè)計重點為：識別可被用于培養(yǎng)的核心骨干人才、核心骨干人才培養(yǎng)路徑的設(shè)計；設(shè)計內(nèi)容為：核心骨干人才職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計。

其二，需要根據(jù)各個子體系的不同，分別設(shè)計不同的課件學(xué)習(xí)內(nèi)容；根據(jù)不同層級人員的需求，提供有針對性的培訓(xùn)課程內(nèi)容；如對于訓(xùn)練和培訓(xùn)子體系，可以采取課件方式培訓(xùn)；對于培養(yǎng)子體系，應(yīng)采取參與式的培訓(xùn)方式來設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容；同時，根據(jù)企業(yè)需要，針對不同崗位進行素質(zhì)模型的設(shè)計，進而設(shè)計基于能力模型或崗位要求能力——課程對應(yīng)的課件系統(tǒng)。

其三，需要根據(jù)所培訓(xùn)對象的不同，選取不同的培訓(xùn)資源，設(shè)計分層分類的培訓(xùn)師資體系；如基層員工或者工作規(guī)范性質(zhì)的培訓(xùn)就可以由內(nèi)部人員培訓(xùn)；核心人員的培訓(xùn)就需要選擇其他方式：如輪崗鍛煉的機會等；同時，要整合內(nèi)外部培訓(xùn)資源，在企業(yè)內(nèi)部建立培訓(xùn)師團隊，進行基礎(chǔ)的內(nèi)部培訓(xùn)；在企業(yè)外部請進優(yōu)秀的培訓(xùn)講師對中高層進行培訓(xùn)；最后，對師資培訓(xùn)效果進行評估，提高培訓(xùn)的師資力量水平。

其四，根據(jù)企業(yè)的實際情況，按照培訓(xùn)范圍的不同、培訓(xùn)對象的不同，設(shè)計不同的責(zé)任人，將培訓(xùn)責(zé)任予以明確，形成分層分類的培訓(xùn)管理模式；同時，合理授權(quán)，將培訓(xùn)工作進行有效的分工，將責(zé)任落實到人。建立培訓(xùn)實施制度規(guī)則，進行學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)建設(shè)，對于員工，要有學(xué)習(xí)獎懲制度加以激勵與約束；同時，將培訓(xùn)體系與人力資源相關(guān)內(nèi)容進行有效的銜接，如將培訓(xùn)與激勵相結(jié)合，建立培訓(xùn)監(jiān)督激勵考核機制。

企業(yè)注重員工培訓(xùn)，目的是為企業(yè)培養(yǎng)各種適合企業(yè)發(fā)展需要的人才，一方面可以為企業(yè)的不斷發(fā)展產(chǎn)生充足的馬力，一方面又可以為員工的個人成長發(fā)展敞開無限的空間；整個員工培訓(xùn)設(shè)計的建立，都是圍繞著員工個人能力的提升、職業(yè)發(fā)展通道的建立、企業(yè)效益的提高而設(shè)計的，最終是為了實現(xiàn)員工個人成長與企業(yè)發(fā)展的共性雙贏。

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