企業(yè)管理核心該如何轉(zhuǎn)型才不會死？

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最大的難題：變化

我們都知道，最近一個最大的難題就是：變化，在變化的時間怎么做經(jīng)營的選擇?這其實很困難。我最近感觸最多的就是大家無處不在的焦慮。比如說有的制造企業(yè)管理核心聽到互聯(lián)網(wǎng)完全不知道該怎么辦。我自己在回看互聯(lián)網(wǎng)的時候，就能發(fā)現(xiàn)人們焦慮是有原因，有道理、有理由的。

那些很年輕的新型企業(yè)管理核心，很年輕的企業(yè)管理核心家用很短的時間就聚集了最大的財富并成就了最大的夢想。我想，互聯(lián)網(wǎng)最大的誘人之處就是讓你能瞬間得到名與利，這樣一個刺激太可怕了，也正是因為這樣一個刺激讓所有人都很緊張。所以我說要讓自己的心安定，可是反過來你心安定的根本原因還是你要在市場上立得住腳。所以，不管你怎么看互聯(lián)網(wǎng)，作為企業(yè)管理核心的經(jīng)營者還是要做出真正的選擇。

技術(shù)的改變，可以讓企業(yè)管理核心變得非常快。比如摩托羅拉曾經(jīng)雄踞世界第一，然后被諾基亞替代?？刺O果，三四款產(chǎn)品，出貨量數(shù)千萬部。再看三星，選擇更加策略性的方式去尋找產(chǎn)品，通過垂直整合，把產(chǎn)業(yè)跟利潤跟整合一并做完。但今天你會發(fā)現(xiàn)，有這樣一個企業(yè)管理核心，你不可估量它的未來，尤其是在終端——就是華為。我們看到今天的變化是，你看中了一款華為手機，但你必須想辦法才能買得到它。造成這些變化的真的是互聯(lián)網(wǎng)嗎?

有時候我們會因為外部的現(xiàn)象，忽略了背后的原因，我不認(rèn)為這是互聯(lián)網(wǎng)的原因，根本的原因是，一個企業(yè)管理核心不管走的有多遠(yuǎn)，不管曾經(jīng)多么大，忘記顧客就一定會失敗。所有失敗企業(yè)管理核心的根本原因不是因為技術(shù)替代，是因為它離顧客越來越遠(yuǎn)，它真正被淘汰實際上是被顧客淘汰而不是被技術(shù)所淘汰。

從今往后，拿掉“傳統(tǒng)”這兩個字

我們看到那些成功企業(yè)管理核心，總結(jié)下來基本是四個方面做得很好：

1.它一定會創(chuàng)新

2.有非常強的危機意識

3.最高領(lǐng)導(dǎo)者的堅持

4.明白顧客需要的就是企業(yè)管理核心的真正追求

簡單說來，談到互聯(lián)網(wǎng)，你并不需要太焦慮，因為那僅僅是技術(shù)，或者說這個技術(shù)特別的地方是因為它改變了所有人的生活方式。但你并不需要焦慮，因為只要你能基于消費者去做創(chuàng)新，你還是可以活得很好。我很想告訴大家的是，核心是要思考你為什么增長，而不是去考慮新技術(shù)給我?guī)淼膲毫吞魬?zhàn)是什么。

我們在任何情況下都要記住，對于企業(yè)管理核心經(jīng)營者來講，如果外部環(huán)境不提供機會給你，你就不要考慮外部環(huán)境，除非你打算不打，如果你打算做，對你來講最重要的是尋求機會而不是看有沒有機會。從這個角度講，沒有任何公司因為規(guī)模擴大而不能再增長。

比如我本人特別喜歡沃爾瑪，你會發(fā)現(xiàn)這是一個非常大的公司，但這家公司好像一直在掙扎求存，我們都知道互聯(lián)網(wǎng)對它的沖擊應(yīng)該是最大的。我最近在北京時間比較多，我感受最深的就是大面積關(guān)店潮，特別是各種各樣的超市、百貨關(guān)的速度非?？?。但你會發(fā)現(xiàn)沃爾瑪沒有受到干擾。2013年它做了一個非常大的轉(zhuǎn)型，花更多的時間去做一號店。

沒有任何的行業(yè)說它是百分之百的成熟，雖然大家喜歡談傳統(tǒng)企業(yè)管理核心會怎么樣，傳統(tǒng)制造業(yè)會怎么樣。我希望從今之后傳統(tǒng)這兩個字拿掉，任何一個行業(yè)在每一個時間段都是與時俱進的，不存在傳統(tǒng)這個概念。你應(yīng)該理解說，我是制造業(yè)，但是一個新的制造業(yè)，我是服務(wù)業(yè)，但是一個新的服務(wù)業(yè)。我相信這是一定成立的，因為你總會發(fā)現(xiàn)沒有完全被占領(lǐng)的空間。

前面談到手機產(chǎn)業(yè)調(diào)整，實際上就是告訴你，成功只能意味著過去，你也許不知道新的游戲規(guī)則和新的競爭者會在哪里出現(xiàn)，但它一定會現(xiàn)身。沒有任何公司能成功到不可能失敗的程度。

從外向內(nèi)看與組織的思維慣性

對我來講，我最關(guān)注的是組織管理，我本人非常在意的是中國的企業(yè)管理核心能不能找到非常好的成長方式。大概20年前我開始做“中國領(lǐng)先企業(yè)管理核心的研究”，在這二十年研究過程中，我最深的感受就是我們的企業(yè)管理核心在發(fā)展到一定階段的時候，遇到的最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。

一個組織到底有什么樣的思維慣性?其實這對企業(yè)管理核心來講是至關(guān)重要的。我們常常說改革難、轉(zhuǎn)型難，很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼。

我昨天跟一幫企業(yè)管理核心家聊天，我個人有一個很明確的觀點是我不認(rèn)為創(chuàng)新很難，我覺得轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難。我現(xiàn)在在幫一家企業(yè)管理核心做轉(zhuǎn)型，我進入這個企業(yè)管理核心一年半的時間，取得了一些我們覺得看得見的變化。我非常清楚地知道，轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新到底難在什么地方，其中很重要的是整個組織的思維慣性。這個思維慣性當(dāng)中很重要的是，你是一個增長型的思維還是非增長型的思維。

增長型的思維就是我把KPI完成，不要冒險。如果是非增長型的思維就會不斷地努力去做，我們在任何情況下看到的都是機會，不會僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。這時我就在想，如果你有焦慮，那么一定是你的思維方式錯了，如果你的思維方式?jīng)]錯，按道理你看到的應(yīng)該是機會，因為今天從未有過這樣的商業(yè)機會，那樣的豐富和多元化，我相信這是所有人都承認(rèn)的，所以我們也要求，你在戰(zhàn)略上有一個很大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是要從外向內(nèi)看，不是從內(nèi)向外看。

很多人在問我，說公司有30年歷史，核心競爭力很強大，我就說忘掉它。我們都知道為什么華為有競爭力，因為在華為的邏輯里面只有成長沒有成功，他從來沒有講過成功，一直在講成長。有人問我新希望六和有什么，我說我們只走在成長的路上。

從外向內(nèi)看的原則很簡單。

第一，從外審視你的企業(yè)管理核心

第二，不斷擴大對市場、對行業(yè)的理解

第三，一定要利用真正的細(xì)分來明確顧客需求

最后，是你的能力，特別是核心能力要不斷地重新構(gòu)建，只有不斷地重新構(gòu)建打磨這些能力的時候才可以做到。

這對很多企業(yè)管理核心來講可能都是一個比較大的挑戰(zhàn)，如果是這樣，根本的問題就是你愿不愿意確立一條增長的路，這是根本。

今天的經(jīng)濟進入了一個新常態(tài)，增速開始調(diào)整、結(jié)構(gòu)開始調(diào)整，技術(shù)開始調(diào)整。這三點是我聽過的新常態(tài)中最喜歡也非常認(rèn)同的。的的確確整個外部環(huán)境在變化，我們大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過剩的結(jié)構(gòu)問題。

新的技術(shù)出現(xiàn)，不僅僅包括互聯(lián)網(wǎng)，我們看到更多新興的技術(shù)在各個行業(yè)都產(chǎn)生了非常多的挑戰(zhàn)，這就需要大家一定要明白，在新常態(tài)下，我們要問自己這條路應(yīng)該怎么去下走，我相信這就是今天對各位最重要的問題，你怎么確定你的增長之路?更重要的是，大家要看到變化帶來的機會。

你對行業(yè)的認(rèn)知應(yīng)該是要改變的，我之前十年當(dāng)中沒有再碰觸農(nóng)業(yè)，十年之后我回歸農(nóng)業(yè)，在2013年10月的時候，我跟這個行業(yè)許多同行來交流的時候，探尋我們今天這個行業(yè)最大的變化是什么?以前是農(nóng)民來評價飼料企業(yè)管理核心好不好，現(xiàn)在是消費者來評價飼料企業(yè)管理核心好不好，你的產(chǎn)品安不安全。如果從農(nóng)民的角度評價，最重要評價的是你的服務(wù)方不方便，成本低不低，質(zhì)量好不好，但是消費者就是看你的產(chǎn)品安不安全。整個評價體系變了，這時候你對行業(yè)的定位就要變。

所有的行業(yè)都遇到一個難題，行業(yè)的定義會變，你不能用你的經(jīng)驗、歷史再來規(guī)劃你的行業(yè)，如果是那樣，你被淘汰也是必然的。從某種意義上來講，如果能重新定位，機會更多，更重要的是你要知道顧客的需求是什么，你增長的路徑怎么安排，你的產(chǎn)品、技術(shù)怎么組合，用什么方式和速度去發(fā)展，最最重要的是你跟誰組合在一起。如果你想確定一條增長的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改變。

向自己挑戰(zhàn)，任正非：“今天的戰(zhàn)爭是班長戰(zhàn)爭”

你只能挑戰(zhàn)自己，不是你挑戰(zhàn)別人。這是我們最大的難題。組織做調(diào)整，轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么思考?我也講過轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難。原因是什么?因為創(chuàng)新的時候我們的思維是做好準(zhǔn)備的，轉(zhuǎn)型的時候思維并沒有做好準(zhǔn)備。

如果你要轉(zhuǎn)型，你和你的組織首先要做的就是思維方式的轉(zhuǎn)變。

我在很多場合講到哈佛商學(xué)院營銷學(xué)教授西奧多.萊維特說的一句話：“客戶要的不是五毫米的電鉆，要的是直徑五毫米的鉆孔。”我們關(guān)注的都是產(chǎn)品，如果你的思維沒有在顧客的角度，那么轉(zhuǎn)型不可能成功，因為只有真正回到顧客才可以成功。

第二，轉(zhuǎn)型到底做什么?

轉(zhuǎn)型真正要做的就是提供解決方案。對石油的危機、未來的危機、空氣的危機，全世界都喊了很久。從我的角度看，我們不缺乏轉(zhuǎn)型的思想、觀點、邏輯，我們最缺的是轉(zhuǎn)型必須用行動檢驗，必須提供解決方案。如果真的在做轉(zhuǎn)型，最重要是看行動不是看你說什么，最重要的是你有沒有解決方案，而不是看你整個體系或者系統(tǒng)怎么設(shè)計。

第三，轉(zhuǎn)型最核心的是什么?

其實是效率。二次世界大戰(zhàn)，同盟國之所以取勝，是因為用了勞動效率生產(chǎn)來進行自我改造。今天，雖然說中國的GDP，甚至一切發(fā)展都非常漂亮，但在效率上沒有非常明顯的進步，沒有效率上的進步，結(jié)果就是耗費所有的資源去獲得這個增長。如果國家和企業(yè)管理核心要真正地轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入產(chǎn)出。

今天，組織上最大的要求是什么?就是讓權(quán)力能夠去到一線。用任正非的話講：今天的市場競爭是一個班長戰(zhàn)爭。我自己進入新希望六和集團第一個動作就是拆小組織結(jié)構(gòu)，我們必須讓所有的決策和資源進入到一線，因為只有一線才能帶來顧客的增長。所以未來的組織結(jié)構(gòu)我相信應(yīng)該被打碎，也許不在未來，現(xiàn)在就應(yīng)該被打碎?；ヂ?lián)網(wǎng)厲害的原因就是可以去中心化、去平臺化和去權(quán)威化。新的組織模式基本上是要求一個一個項目、一個一個團隊或者一個一個經(jīng)營單位獨立完整地面對顧客，獲取顧客的滿意度。這是對組織者變革很重要的要求，換個角度說組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應(yīng)。

轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵三要素

如果真的要做轉(zhuǎn)型，成功改變最需要也最關(guān)鍵的就是這三個因素：

第一，變革領(lǐng)導(dǎo)者，你必須真正了解到，你怎樣才能幫助到所有人相信改變社會帶來的美好。

今天的管理者，在很大程度上需要傳遞正能量，你要像一個布道者一樣去工作，你不能僅僅告訴別人應(yīng)該怎么做，你還要告訴他做這件事情你會得到的美好是什么，支撐是什么，這種真正正能量的推進是對所有管理者的新要求;

第二，我們要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個組織做變化。

聯(lián)想三十周年的時候，柳傳志寫了一封信，里面提到了“聯(lián)想的發(fā)動機文化”。我在看到他這封信的時候非常認(rèn)同。整個聯(lián)想內(nèi)部是一種發(fā)動機的概念，高管是大的發(fā)動機，子公司是小的發(fā)動機，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動力。所以還會有不斷的新小發(fā)動機出現(xiàn)，最后我們看到了聯(lián)想今天的輝煌成績，這就是對文化的要求。我們在不同的階段對文化的要求是不一樣的，今天，我們對文化的要求就是如何激活組織，如何激發(fā)活力。你怎么才能讓組織中的每個人變得很正向、有活力。

第三，對人的要求，我們都希望找到優(yōu)秀的能人，其實應(yīng)該是找對的人。

我們今天遇到的情況是復(fù)雜性所帶來的多重混亂。管理中的混亂和復(fù)雜就是增長的速度超過了整個組織中能力增長的速度。傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中能夠懂互聯(lián)網(wǎng)的人很少，這說明你對這個時代增長的能力已經(jīng)沒辦法把握了。

增長的復(fù)雜性和增長的關(guān)系之間會有一個差，這個差就叫混亂。這就是我們管理的挑戰(zhàn)。你要讓“對”的人的增長速度超過復(fù)雜性的增長速度。這個事情難在哪里?怎么做?當(dāng)你與對的人在一起的時候，對組織有一個最大的挑戰(zhàn)就是這個邊界平臺能不能打開，這是核心。很多企業(yè)管理核心為什么在今天找不到合心意的人才，原因是因為你很想擁有一個對的人，但是對的人很難擁有。

“對的人”到底在哪里?

最近，我在做公司轉(zhuǎn)型，我發(fā)現(xiàn)在我的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)中也有六個領(lǐng)域需要增長新的人員，可是在這六個領(lǐng)域當(dāng)中我內(nèi)部的人沒辦法幫我解決。我在全球范圍內(nèi)掃描，掃到六個人，我就跟他們說我看到這六個人，他說你拿不來。我說為什么?他說這六個人有三個我們已經(jīng)花了好幾年時間洽談，人家就是沒來。我說你的方法不對，我來。我現(xiàn)在跟他們?nèi)齻€人談，他們來了。我特設(shè)了首席科學(xué)家的職位，我跟這三位講，你想干啥就去干啥，但是我們簽一個合約。

你要知道，能人最大的厲害就是要自由，同時他們也會承擔(dān)責(zé)任、主動創(chuàng)新并自覺自律。你告訴我，你做一個項目需要花多少時間、多少錢，要我怎么配合，他們?nèi)齻€人開出條件，我都滿足他們。然后有的跟說我不能全職去你那兒。我說沒有關(guān)系，最后發(fā)現(xiàn)他們?nèi)齻€人幾乎在新希望都成了全職。

今天，對組織的要求就是你不要想擁有這個人，大家必須理解人的天性是向往自由的，這樣想，你才可以真正跟對的人在一起。

我希望大家在做轉(zhuǎn)型的時候必須要做三個準(zhǔn)備：

第一，你的起點要在顧客，不是在產(chǎn)品。

第二，你必須記住，轉(zhuǎn)型是用行動檢驗，要提供解決方案。

第三，做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個組織的效率。

組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機制放到一線，讓你的團隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。

每年到年底的時候我自己都會對下一年做一個判斷，我不能保證說它是對的，但是我很愿意跟大家分享。我貢獻的價值就是我對下一年的看法，我愿意說出來并愿意帶著我的企業(yè)管理核心朝這個方向做。

我最近講得最多就是兩個案例，一個是三只松鼠，我特別喜歡它，它一出來我就買。這個企業(yè)管理核心2014年雙十一單日的銷售額超過一個億，但經(jīng)營者從來沒有這方面的經(jīng)驗卻創(chuàng)造這樣一個奇跡。今天你一定要把你對顧客的理解理解到極致，你的產(chǎn)品才有價值。第二個案例是小米，我關(guān)注小米不是因為他現(xiàn)在的奇跡，最重要的是他真正了解跟顧客之間的關(guān)系，真正建立了一個互動的平臺。

一次打擊

我開始理解數(shù)字經(jīng)濟的時間是1995年，當(dāng)時因為我發(fā)現(xiàn)三星開始轉(zhuǎn)型，主要提出的口號就是“數(shù)字改變生活”，當(dāng)它提出這個的時候我們看到三星跟蘇寧之間的關(guān)系發(fā)生了天翻地覆的變化。而我一直在家電領(lǐng)域，所以我跟我服務(wù)的家電企業(yè)管理核心講，你要關(guān)注數(shù)字、時尚，你要想它不是一個家用電器而是一個快消品?；ヂ?lián)網(wǎng)與數(shù)字經(jīng)濟帶來的最大趨勢就是你要做品質(zhì)更高、范圍更廣的溝通，才有機會在這個市場當(dāng)中看到你的增長。微博出來的時候我并沒有參加，我覺得那是太多人的平臺，可是我被一件事情打擊了一下，微信出來的時候我馬上參加了。

為什么被打擊?有一天一個人說必須要來找我。我說為什么?他說我就是因為聽了你的話把企業(yè)管理核心給做沒了。這件事給我打擊很大，我在咨詢上面還沒失敗過，我說你怎么聽過我的話?他說你有微博，我在微博上聽了你的話，我照做就死掉了。我說那不是我的，他說就是你，上面的文章都是你的。我說你把你的問題再說一遍，我現(xiàn)場給你回答。后來他說看來真的不是你，如果聽了你的我肯定不會死掉。我說我免費幫你，一定要讓你活過來才行?；钸^來之后我就上微博了，我問那個號說，你是陳春花本人嗎?他說我不是，我是他的鐵桿粉絲。我說你干嗎要做這件事情?他說我太喜歡你了，你又不上微博，然后你的思想需要很多人知道，我就幫你搞出去了，他微博的名字就叫“陳春花教授”，我說你搞出去可以，但是你不要回答問題。他說我基本上理解了你的思想，可以幫你。我說你趕緊給我關(guān)掉它，然后微信出來我就開始使用，現(xiàn)在我還沒有公眾的微信號，是因為我要安心地幫一個企業(yè)管理核心做轉(zhuǎn)型。

我把這件事情告訴各位的意思是，你不去跟別人溝通，別人會“幫”你溝通。這就是這個時代。

第二個特點，互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字經(jīng)濟帶來最好玩的一件事情就是它的企業(yè)管理核心價值不由企業(yè)管理核心創(chuàng)造，是由很多人一起來跟你創(chuàng)造，包括顧客，包括所有相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的所有人。所以企業(yè)管理核心一定要想辦法變成一個能讓顧客跟你做價值創(chuàng)造的平臺或者機會。

第三個特點，要更關(guān)注你跟生活之間的互動。競爭本身是提升生活品質(zhì)的，不是傷害生活品質(zhì)，你必須做一個安排。最后一個就是終身學(xué)習(xí)。

三句話說2015年大環(huán)境

“成功乃失敗之母”，因為我確確實實知道今天最大的做法就是隨時能顛覆誰。這說明我們對自己要有很清晰的概念。對管理者來講，對你的要求變了，我們原來是你能解決問題就好，解決問題找到原因，但是今天這個時代最重要的是你解決問題還要找到機會，你有了這個能力就可以面對你的顧客。不管新常態(tài)也好，整個國際形勢是怎么樣，增長才是真正的硬道理，轉(zhuǎn)型一定是我們必然的選擇。

在我看來，2015年大環(huán)境可以用三句話來說明：

1.互聯(lián)與融合，2015年一定要想辦法問自己跟誰互聯(lián)跟誰融合。

2.線上線下。

3.更重要的一件事情就是資本跟知識組合在一起，會讓你的價值最大化。這是我從外部看。

從企業(yè)管理核心的內(nèi)部看，我認(rèn)為你應(yīng)該關(guān)心三件事情。

第一關(guān)心你的生產(chǎn)，你真正的效率一定要做出來。

第二，回歸到你的產(chǎn)品，真正讓你的產(chǎn)品做到極致，互聯(lián)網(wǎng)一定會把你聯(lián)起來。

第三，要真正與顧客互動。

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