味千拉面CEO潘慰：精細化擴張

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    味千拉面成功消化了成本上升帶來的沖擊，凈利潤大幅增長

    “做餐飲加盟的，有哪家是很成功的呢？”針對《經(jīng)理人》關于加盟促進擴張的問題，味千拉面董事長兼CEO潘慰卻說：“反而聽到更多的是打官司、管理不好等諸多問題。”

    潘慰，這位將“標準化餐飲”引進國內(nèi)的行業(yè)領導者，一直堅持走自營連鎖的道路，她自信自己選擇的模式是穩(wěn)健有效的擴張方式。截至2010年9月，味千拉面年內(nèi)新增大約60余間自營連鎖店，連鎖餐廳總數(shù)達到459間。至今為止，其收入同比增長近30%，凈利潤同比增長約45%。

潘慰

    強化成本管理

    對于這樣的增長速度，潘慰更多地歸結于經(jīng)濟恢復所帶來的行業(yè)自然增長，以及自身連鎖餐廳的增加。

    自營店的增長計劃，是味千拉面每年必做的事情，潘慰將其形容成“常規(guī)化”。潘慰表示：“這些都是按照計劃在執(zhí)行、落實。譬如，年初就做好計劃，全年將開多少店，開在什么地方，怎么樣去開，等等。”

    相對于增加自營店的挑戰(zhàn)，更大壓力來自于通脹。餐飲是一個對通脹很敏感的行業(yè)，而面對今年愈演愈烈的通脹形勢，租金、人工、原材料⋯⋯餐飲業(yè)的成本在全面上升。由于食品價格上漲是本輪通脹主力，因而餐飲業(yè)的原材料成本受到了直接的沖擊。

    和其他一些餐飲企業(yè)選擇加價—把成本上漲轉嫁給消費者—不同的是，潘慰選擇了通過在內(nèi)部“強化管理”來消化成本的上升。她說：“我們正在密切關注物價的上漲情況，這是我們無法控制的。由于我們的產(chǎn)品線比較多，大概有100個產(chǎn)品。有四大類：面類、飯類、小吃、飲料。面類占銷量的69%，而面粉是所有原材料成本中價格較低的一部分，所以是可以用其他的部分去平衡它的。譬如肉價漲得比較高，我就用海鮮，海鮮漲價我就采用其他東西來平 衡。”

    正是通過這種強化成本管理的方式，味千拉面本年度的凈利潤非但沒有較往年下降，反而得到了較大提高。

    利潤率比市場份額更重要

    “標準化”是味千拉面首先在餐飲業(yè)中推廣的一種經(jīng)營方式，產(chǎn)品的標準化有效地促進了其餐飲連鎖的擴張。潘慰表示：“如果沒有標準化的經(jīng)營，開幾十個店或許很容易，但是開到一定的規(guī)模是很難的。”

    在潘慰的帶動下，標準化經(jīng)營在整個餐飲行業(yè)推廣開來，許多餐飲連鎖開始模仿味千拉面。比如，一個菜品，配料的搭配、佐料的多少、烹制的時間等等，皆嚴格按照標準進行。一些餐飲品牌完成標準化之后，便開始了大規(guī)模的加盟擴張。小肥羊、真功夫這些后來者，連鎖店的數(shù)量大有超越味千拉面之勢。

    面對后來者的趕超，潘慰顯得一點也不在意，她仍然在堅持自己“只走自營擴張，不走加盟擴張”的道路。她認為，一方面，加盟者可能經(jīng)營不規(guī)范，不便于管理，也可能損害品牌聲譽；另一方面，加盟者要分走自己的利潤，使得自身的利潤率下降。

    “加盟的人，他們都是不懂得怎樣去做的，我們需要一步步去教，管理這樣一群人是一件比較難的事情。而我們自身的獲利情況很好，系統(tǒng)也很完善，公司整個體系像個大機器在正常的運作，又有錢賺。這個錢為什么自己不賺而要分給別人賺呢？”

    面對競爭者在數(shù)量上可能超越味千拉面，潘慰認為，在數(shù)量上超過不是重要的，最重要的是質(zhì)量。“對于一個企業(yè)來說，利潤率是關鍵。有些餐飲業(yè)做得很大以后，慢慢的毛利率在往下走，利潤率在往下走，這樣越來越低的話，企業(yè)的生命力就很有限了。利潤率決定企業(yè)的生命力，一家企業(yè)就算有幾千家店面，但是沒有利潤率那也是沒用的。”她說。

    謹慎多元化

    今年1月，味千拉面在香港推出了另一個品牌“和歌山”—這是一個取自日本地名的品牌—開始了其品牌多元化之路。

    與“味千”不同，“和歌山”定位更加高端。對于推出這個新品牌的初衷，潘慰表示：“香港經(jīng)濟發(fā)展很快，市場非常成熟，所以很多商場都在進行轉型，力求做具有獨自個性的商場。所以就發(fā)展出高端、中端、大眾化等各種層次的商場。而這些高端的商場場所，是我們味千拉面空缺的一個市場，我就在想怎么樣能有一個和這樣的商業(yè)場所配合的品牌。所以‘和歌山’是針對更高端的消費者的。”