盤點各企業(yè)大大變革

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    人的生命在于運動，而企業(yè)的生命在于變革，在于順應(yīng)時代、呼應(yīng)潮流的革故鼎新。2000年，改革開放已經(jīng)22年。誕生于改革之初的本土企業(yè)走過了幼年期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也到了退休年齡，如何挑選和培養(yǎng)合適的接班人，如何迎接新世紀的變化與挑戰(zhàn)？一系列問題紛至沓來。伴隨著這些追問，與千禧年一同到來的，是中國企業(yè)界一輪聲勢浩大的高層變動。

    中國企業(yè)大換班

    三大汽車集團的易帥拉開了這輪人事變革的序幕。

    1999年，竺延風(fēng)、苗圩和胡茂元分別出任一汽集團、東風(fēng)汽車和上汽集團的總經(jīng)理。三人當(dāng)時都在40歲上下，屬于工業(yè)系統(tǒng)"少壯派".三大汽車集團當(dāng)時是公認的"爛攤子"，用竺延風(fēng)的話講："像一輛汽車，拉車和推車的人少，搭車的人多。"高層大膽啟用"少壯派"，是希望借機革除國營企業(yè)陳舊腐朽的經(jīng)營弊端，迎接入世挑戰(zhàn)。時任機械工業(yè)部部長的何光遠振奮地預(yù)言道："中國汽車工業(yè)將是新人新氣象".

    與此同時，剛剛43歲的海信集團總裁周厚健也開始考慮把位子讓給新一代領(lǐng)導(dǎo)班子。

    從1992年算起，周厚健已經(jīng)在海信干了八年，一手把海信從落后的青島電視機廠發(fā)展為A股上市的綜合性企業(yè)集團。功成名就之際，周厚健并不貪婪權(quán)位，他清醒地認識到，八年來海信已經(jīng)帶上太多他個人的特點，"比如保守，這會成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，因此我必須退出".1999年底，周厚健正式向青島市政府提交辭職報告，但政府沒有批準。周厚健于是采取變通，增設(shè)執(zhí)行總裁一職，代替總裁，全權(quán)負責(zé)集團事務(wù)。

    2000年春節(jié)過后，周厚健任命海信股份公司總經(jīng)理于淑珉為海信集團執(zhí)行總裁，自己作為總裁退居幕后，負責(zé)戰(zhàn)略、決策等方向性事務(wù)，由此實現(xiàn)決策層與經(jīng)營層的分離。令周厚健欣慰的是，在新班子帶領(lǐng)下，2000年上半年，海信集團銷售額和利潤分別比去年同期增長63%和94%.但這無法彌補周厚健心中的遺憾："八年里我最大的遺憾就是沒能改變海信國有獨資這樣一個事實，這個局面不改，海信就沒有希望。上一代能講奉獻，能講所有者錯位，后面的人呢？體系保證，產(chǎn)權(quán)問題是關(guān)鍵之關(guān)鍵。"這也許才是周厚健退居幕后的真正原因。

    科龍的人事變革與海信幾乎同時推行，但結(jié)果卻大為不同，為其日后多舛命運埋下伏筆。

    2000年，科龍創(chuàng)始人潘寧激流勇退，科龍副總裁王國端升任總裁。王國端上任后，在立足未穩(wěn)的情況下，倉促發(fā)起"內(nèi)部革命".全員競崗成為派系斗爭的借口，自上而下各級管理層遭遇大清洗，直接導(dǎo)致經(jīng)營狀況惡化。2000年年中科龍業(yè)績大滑坡，上任不滿半年的王國端主動請辭，2000年6月順德政府任命容桂鎮(zhèn)鎮(zhèn)長徐鐵峰接手科龍總裁。官員出身的徐鐵峰無力扭虧為盈，2000年科龍報虧6.78億，2001年繼續(xù)虧損，當(dāng)年即被顧雛軍控股。

    相比周厚健、潘寧的主動讓位，長虹電子倪潤峰的退位十分被動，在還沒做好準備的情況下被突然免職。

    2000年5月，四川綿陽市政府宣布對長虹電子集團進行人事調(diào)整，倪潤峰不再擔(dān)任集團總經(jīng)理職務(wù)，原長虹副總經(jīng)理袁邦偉接任該職。盡管倪潤峰從1997年就開始遴選接班人，三年來頻繁輪換中層干部，選拔了一批有為的年輕人，袁邦偉就是他一手栽培的準接班人。但實際上，倪潤峰一直沒有做好退位準備。1999年主持完成集團結(jié)構(gòu)調(diào)整（將長虹拆分為組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、銷售體系和分配體系四大板塊），倪潤峰提出"二次創(chuàng)業(yè)"的口號，希望打造一個嶄新的長虹，再交給下一代領(lǐng)導(dǎo)層?？上В瑫r局沒有給他充分的時間。

    就在媒體驚呼"后倪潤峰時代"到來的時候，榮事達集團總裁陳榮珍也開始謀劃接班事宜，他說："搞企業(yè)像跑接力賽，總得一棒一棒地傳下去，我不可能跑馬拉松，我這一棒總得接下去。"