經(jīng)銷商甘居老二發(fā)展之路

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    甘居老二，就是區(qū)域市場內(nèi)，弱勢經(jīng)銷商與當?shù)貜妱萁?jīng)銷商共好發(fā)展，甘愿在強于自身實力的經(jīng)銷商領(lǐng)導(dǎo)下，尋求發(fā)展。

    甘居老二并不是要求經(jīng)銷商不思進取，只謀取市場第二品牌地位；甘居老二是一種聯(lián)合模式，更是一種抱團打天下，資源整合的發(fā)展之路。對于經(jīng)銷商如果結(jié)盟到當?shù)氐膹妱萁?jīng)銷商，不僅在資本、資源、品牌、管理、服務(wù)、經(jīng)營等方面的得到幫扶，更重要是一下子讓自己踏上一種高效、快速發(fā)展的平臺。如浙江商源下面18家子公司，都是商源聯(lián)合控股的經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商借勢商源的這個大平臺，都讓自己得到了更大、更快的發(fā)展。

    有人用一句話來總結(jié)大商浙江商源食品飲料有限公司的成功，即“一條資本鏈和一組企業(yè)集群”。這里的“企業(yè)集群”準確地說，就是“經(jīng)銷商聯(lián)合銷售體”，而深挖商源背后的故事，其一路走來，正是“聯(lián)合”改變了商源，也正是這樣的聯(lián)合成就了商源下面的經(jīng)銷商。

    案例一：商源的啟示

    23年前的朱躍明最先做的是啤酒的批發(fā)送貨生意，踩三輪車是那時的他每天都要做的事情。1994年，朱躍明成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司。那時候，各地的大型國營糖酒批發(fā)公司還有很大的勢力，在他們的擠壓下，零售和批發(fā)類的生意并沒有較大的發(fā)展空間，此時，朱躍明將目光轉(zhuǎn)到了正在興起的餐飲市場。

    2003年“非典”期間，餐飲業(yè)遇到了史無前例的大蕭條，經(jīng)銷商們?nèi)缗R大敵，紛紛收攏資金以求自保。此時的朱躍明卻想的是“聯(lián)合各地區(qū)域經(jīng)銷商，大家一起抱團取暖。”于是，他投下2個多億的資金，與浙江市場上22個經(jīng)銷商做起了合資買賣。

    商源的做法是提供自己的資金、管理模式以及人員等，幫助經(jīng)銷商去建設(shè)渠道，幫助經(jīng)銷商做大做強。這些原本的下游經(jīng)銷商，用合資獲得的投入資金，向上級經(jīng)銷企業(yè)也就是母公司——商源進貨。

    在寧波合作的經(jīng)銷商中，有的一年后，合資公司的營業(yè)額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情，與商源合作，不到一年，就做到了”。當然，朱躍明也有自己的算盤，他要的是“將商源的手伸得更遠”。而這一次的聯(lián)合，使其成為了浙江最大的、網(wǎng)絡(luò)布局最廣的經(jīng)銷商。

    但市場地位的不同，各經(jīng)銷商的不同優(yōu)勢及共同的定位勢必會讓這種聯(lián)合，經(jīng)銷商之間的聯(lián)合是否能夠一直得到穩(wěn)固，共同體內(nèi)部的利益博弈和管理方面瓶頸等重重困難如何妥善解決？事實上，即使商源能夠輸出資金、模式、人員，依然很難真正將這么多的經(jīng)銷商都捆綁成和自己“一條心”。

    2008年的全世界性金融危機再次為朱躍明創(chuàng)造了改變的機會。

    如今的商業(yè)競爭絕對不是某個點上的競爭，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈或者說是供應(yīng)鏈上的競爭。此后的商源，在與經(jīng)銷商聯(lián)合方面更深入了一步：由之前的合作者變成了這些經(jīng)銷商供應(yīng)鏈上的服務(wù)者，將經(jīng)營的核心理念定位在“共好”上。在實際操作中，商源還想方設(shè)法直接服務(wù)于下游經(jīng)銷商。比如下游經(jīng)銷商缺資金了，通過溝通，商源可以幫助下游經(jīng)銷商直接向銀行(行情專區(qū))貸款，商源作擔保。商源對下游的服務(wù)還體現(xiàn)在幫助下游經(jīng)銷商采購到最適合自己的品牌。

    案例二：南京和益源公司

    2008年春節(jié)前后，曾作為經(jīng)銷商合作典范的南京和益源公司，在成立不到兩年后宣告解體。這家公司曾是安徽百年皖酒南京總經(jīng)銷商，負責南京地區(qū)的市場運作，一度經(jīng)營業(yè)績斐然。2007年上半年，因為上游廠家安徽皖酒集團與和益源公司發(fā)生了分歧，皖酒集團又選擇了另一家東升酒業(yè)有限公司作為自己的特約經(jīng)銷商，而和益源也由原來享受的總經(jīng)銷商待遇降至特約經(jīng)銷商待遇，此后不久，新成立的公司宣告解散。對于大家“分手的原因”，親歷者南京嘉宏達總經(jīng)理葉奮嘉認為，是由于經(jīng)銷商之間的資源內(nèi)耗導(dǎo)致了彼此間的合作難以為繼，最終被迫走向了分手。