公司創(chuàng)新的五大陷阱

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    中國(guó)經(jīng)濟(jì)與中國(guó)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期任務(wù)，是由賣(mài)力氣、賣(mài)產(chǎn)品、賣(mài)資源的階段，提升到賣(mài)技術(shù)、賣(mài)專(zhuān)利、賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)的階段。這是一個(gè)艱巨的任務(wù)，但又是一個(gè)不得不完成的任務(wù)。完成這一任務(wù)不能僅僅需要繼續(xù)的艱苦努力，而是需要一系列的創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及觀念創(chuàng)新等。

    盲目創(chuàng)新等于“自殺”

    創(chuàng)新是必須的，但企業(yè)對(duì)創(chuàng)新必須進(jìn)行有效管理。

    多數(shù)知識(shí)型或科技型企業(yè)都將創(chuàng)新視為企業(yè)的靈魂，視為企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，我們贊成。因?yàn)檫@種觀點(diǎn)來(lái)自于與國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)相比，我國(guó)眾多企業(yè)創(chuàng)新成果不多，創(chuàng)新投入不足的現(xiàn)實(shí)。但經(jīng)過(guò)我們對(duì)眾多企業(yè)的調(diào)研觀察發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新不足是問(wèn)題，盲目創(chuàng)新也是問(wèn)題。事實(shí)上，創(chuàng)新對(duì)企業(yè)發(fā)展具有正反兩方面的作用，創(chuàng)新需要管理。盲目的創(chuàng)新，過(guò)度的創(chuàng)新，可能是企業(yè)的自殺。

    創(chuàng)新確實(shí)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段之一，但企業(yè)創(chuàng)新不同于大學(xué)等專(zhuān)門(mén)科研機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新，專(zhuān)門(mén)科研機(jī)構(gòu)創(chuàng)新的目的在于發(fā)現(xiàn)新知識(shí)或新技術(shù)，其制約因素主要在于人、財(cái)、物構(gòu)成的科研能力大小。但是，企業(yè)創(chuàng)新有著特殊的制約因素，那就是市場(chǎng)需求，包括客戶(hù)需求和競(jìng)爭(zhēng)需求。高績(jī)效的企業(yè)創(chuàng)新來(lái)自于市場(chǎng)需求導(dǎo)向，失去市場(chǎng)需求導(dǎo)向的創(chuàng)新是盲目的創(chuàng)新。

    因此，海爾公司提出了管理創(chuàng)新的三原則：1）企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單；2）企業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造性地破壞；3）企業(yè)創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性地借鑒和模仿。華為公司的管理創(chuàng)新的四原則是：1）模仿式創(chuàng)新——堅(jiān)持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系；2）、改進(jìn)式創(chuàng)新——堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議，只鼓勵(lì)”的原則，持續(xù)地推行管理變革；3）、價(jià)值導(dǎo)向創(chuàng)新：持續(xù)地提高人均效益，構(gòu)建高績(jī)效的企業(yè)文化；4）、創(chuàng)新管理機(jī)制：設(shè)立專(zhuān)職的企業(yè)創(chuàng)新與變革管理部門(mén)。

    五大創(chuàng)新陷阱

    過(guò)快創(chuàng)新

    過(guò)早創(chuàng)新

    過(guò)度創(chuàng)新

    過(guò)虛創(chuàng)新

    封閉創(chuàng)新

    經(jīng)過(guò)大量的企業(yè)案例調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的盲目創(chuàng)新有五種基本情況，即過(guò)快創(chuàng)新、過(guò)早創(chuàng)新、過(guò)度創(chuàng)新、過(guò)虛創(chuàng)新和封閉創(chuàng)新。我們稱(chēng)其為五大創(chuàng)新陷阱，下面分別展開(kāi)闡述。

    (1)過(guò)快創(chuàng)新陷阱

    過(guò)快創(chuàng)新是單純追求技術(shù)推出速度而脫離市場(chǎng)節(jié)奏的一類(lèi)創(chuàng)新。不給創(chuàng)新成果一段相對(duì)穩(wěn)定的應(yīng)用過(guò)程，總在快速不斷地推陳出新，更新?lián)Q代，雖然滿(mǎn)足了技術(shù)人員的創(chuàng)造欲望，但造成創(chuàng)新的不經(jīng)濟(jì)。日本的汽車(chē)企業(yè)在二十世紀(jì)八十年代，就品嘗過(guò)汽車(chē)換型過(guò)快（平均3-4年）、研發(fā)投入過(guò)多的教訓(xùn)，盡管贏得了局部競(jìng)爭(zhēng)的勝利，但給企業(yè)背上了較重的財(cái)務(wù)包袱。相比而言，英特爾公司有節(jié)奏地推出新產(chǎn)品的策略，就是對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行有效管理的成功案例。從286到586，又從奔1到奔4，再到酷睿，表面看來(lái)是按照摩爾定律進(jìn)行的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品換代，實(shí)質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)節(jié)奏的巧妙把握，對(duì)游戲規(guī)則的靈活掌控。

    企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向不以技術(shù)為導(dǎo)向，創(chuàng)新是為客戶(hù)服務(wù)的，不是給客戶(hù)找麻煩的。總在快速創(chuàng)新，不斷地翻版升級(jí)，迫使客戶(hù)不斷夠買(mǎi)新的產(chǎn)品和技術(shù)，但客戶(hù)需要的卻是把已有的設(shè)備搞好，這就是創(chuàng)新導(dǎo)向上的偏離。青島海爾是非常重視創(chuàng)新的公司，但海爾秉承的技術(shù)創(chuàng)新原則是：客戶(hù)的難題就是我們的課題，以求避免脫離市場(chǎng)需求的過(guò)快創(chuàng)新。

    不僅是技術(shù)，管理創(chuàng)新也會(huì)產(chǎn)生過(guò)快問(wèn)題。如前所述深圳華為公司針對(duì)性地提出“先僵化，再優(yōu)化，后固化”的思路，就是為了盡量避免管理學(xué)習(xí)過(guò)程中過(guò)快創(chuàng)新可能帶來(lái)的問(wèn)題。總之，企業(yè)創(chuàng)新需要把握節(jié)奏。

    (2)過(guò)早創(chuàng)新陷阱

    過(guò)早創(chuàng)新多表現(xiàn)為“曲高和寡”。企業(yè)存在的理由是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，但更高調(diào)和更激進(jìn)的企業(yè)往往提出要“創(chuàng)造客戶(hù)需求”。盡管俗話(huà)講，買(mǎi)的不如賣(mài)的精，但是這種假定自己比客戶(hù)聰明的想法亦有問(wèn)題。比如，過(guò)于超前的技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新由于主要是為少數(shù)超前客戶(hù)服務(wù)的，以至于短期內(nèi)無(wú)法形成有效的、有規(guī)模的市場(chǎng)，美國(guó)銥星系統(tǒng)公司的失敗即是典型案例。中國(guó)的小網(wǎng)通就是押早了。任正非講：“小網(wǎng)通剛死，寬帶就來(lái)了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時(shí)了。英雄常常是生不逢時(shí)的。有一些人性格很剛烈，大家不認(rèn)同，我說(shuō)你就生錯(cuò)時(shí)代了，你如果生在抗戰(zhàn)時(shí)代說(shuō)不定就是英雄，說(shuō)不定就能當(dāng)將軍”。跟不上客戶(hù)需求是問(wèn)題，超越了客戶(hù)需求同樣是問(wèn)題，正所謂“領(lǐng)先一步是先進(jìn)，領(lǐng)先兩步是先驅(qū)，領(lǐng)先三步是先烈”。