施工項目成本管理

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    施工項目成本管理：就建筑施工企業(yè)的利潤而言，施工項目成本管理是各項經(jīng)濟技術指標的綜合反映，它是施工企業(yè)利潤的主要來源，是建筑施工企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的前提。
一、施工項目成本的定義
    施工項目成本是指建筑工程項目施工過程中的耗費的生產(chǎn)資料轉移價值和必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和，具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料、周轉材料攤銷費或租憑費、施工機械臺班費或租憑費，支付給施工工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。
二、施工項目成本管理的內容
    施工項目成本管理的工作內容包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。施工項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息通過有組織、有系統(tǒng)的預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使施工項目系統(tǒng)內各種要素按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內。
　　1、施工項目成本預測
　　施工項目成本預測是通過成本信息和施工項目的具體情況，采用—定的預測方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計。它可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳方案；并能在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。
　　2、施工項目成本計劃
　　施工項目成本計劃是以貨幣形成編制的施工項目在計劃期內的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，是施工項目降低成本的指導文件，是建立目標成本的依據(jù)?？梢哉f，成本計劃是目標成本的一種形式。
　　3、施工項目成本控制
　　施工項目成本控制是指項目在施工過程中，對影響施工項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異，分析原因，一進一步有效地控制成本。其具體方法有：
    (一)以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗；
    (二)以施工圖預算控制成本支出；
    (三)應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本；
    (四)建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中司控制；
    (五)建立項目月度財務收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出；
    (六)建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出；
    (七)堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞；
    (八)加強質量管理，控制質量成本；
    (九)定期開展 "三同步"檢查，防止項目成本盈虧異常；
    (十)應用成本控制的財務方法---成本分析表法來控制項目成本；
    4、施工項目成本核算
    成本的核算過程，實際上也是各項成本項目的歸集和分配過程。成本的歸集是指通過一定的會計制度以有序的方式進行成本數(shù)據(jù)的收集和匯總，而成本的分配是指將歸集的間接成本分配給成本對象的過程，也稱間接成本的分攤或分派。
    （一）人工費核算：內包人工費，按月估算計入項目單位工程成本。外包人工費，按月憑項目經(jīng)濟員提供的“包清工工程款月度成本匯總表”預提計入項目單位工程成本；
    （二）材料費核算：包括工程耗用的材料、鋼材、水泥、木材價差核算等；
    （三）周轉材料費核算；
    （四）機械使用費核算；
    （五）結構件費核算；
    （六）其他直接費核算；
    （七）施工間接費核算；
    （八）分包工程成本核算；
    5、施工項目成本分析
    施工項目的成本分析，就是根據(jù)統(tǒng)計核算、業(yè)務核算和會計核算提供的資料，對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑 (包括項目成本中的有利偏差的挖潛和不利偏差的糾正)；另一方面，通過成本分析，可從帳薄、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。由此可見，施工項目成本分析，也是降低成本，提高項目經(jīng)濟效益的重要手段之一。
    6、施工項目成本考核
    施工項目成本考核，應該包括兩方面的考核，即項目成本目標(降低成本目標)完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核。這兩方面的考核，都屬于企業(yè)對施工項目經(jīng)瑾部成本監(jiān)督的范疇。應該說，成本降低水平與成本管理工作之間有著必然的聯(lián)系，又同受偶然因素的影響，但都是對項目成本評價的一個方面，都是企業(yè)對項目成本進行考核和獎罰的依據(jù)。
三、加強施工項目成本管理的相關政策
    根據(jù)目前市場上工程項目管理模式，我們認為應該從以下幾個方面進行成本控制與管理：
    1、項目工程成本在投標報價段的控制與管理
    1）項目工程第一階段是投標報價階段。在此階段，項目經(jīng)理、造價部門人員應積極參與，要充分熟悉并理解整個招標文件的內容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準備。通過參與投標全過程使有關人員對該工程成本有個大概的了解，對哪些地方盈利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識。
    2）對投標工程成本進行預測。通常我們根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎根據(jù)技術部門提出的技術措施，如圍護、標化、臨設、機械配備等算出工程措施費。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、規(guī)費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。
    2、工程項目成本管理的控制是一個全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程
    從理論上來講，項目成本控制有四個原則：
    1）全面成本控制原則。全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應強調項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生糾差也為時過晚。
    2）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。
    3）責、權、利相結合的原則。在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權力有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網(wǎng)絡。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。
    4）目標管理原則。在項目實施之前，項目要設定一個期望值，目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。
    3、施工中的成本控制與管理
    在施工中，項目造價管理人員要按月做好成本原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并對實際成本與預算成本進行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大于預算成本，一定要引起項目部的重視，及時準確查明原因。人工費虧了，是人工多開了，還是沒有工作面造成窩工；材料費虧了，是材料浪費還是采購價格過高等等。對一些政策性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉材料等，造價人員要幫助項目經(jīng)理想辦法彌補，是用盈利的子項彌補，還是以簽證的手段來彌補，一定要及時填平虧損部份，糾正偏差，不能把潛虧帶到竣工后，以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導致成本失控。
    在實際成本與預算成本比較時，有幾個問題要注意：實際成本往往依據(jù)財務一本賬，預算成本是根據(jù)預算人員按完成的實際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線上，預算工作量算了，財務要入賬，不要造成財務成本進了，預算成本沒算或預算成本進了而財務成本沒算；在對比同時要注意未完施工項目。何為未完施工內容？就是材料進了，錢付了，但此材料沒有產(chǎn)生工作量，堆放在施工現(xiàn)場備用。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和預算成本比較，現(xiàn)場欠人工費、材料費、機械費，應放入實際成本（預提），只有這樣，才能防止項目成本盈虧大起大落。
    4、中標后開工前的成本控制與管理
    1）造價管理人員要編制目標責任成本。目標責任成本按中標預算扣除間接費、總包管理費、稅金、節(jié)約率等得出項目預算成本?，F(xiàn)在習慣做法為：（94直接費-差價）*節(jié)約折扣+措施費=項目預算成本。為了使控制成本有具體目標，把預算成本分解為人、材、機，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品砼等，數(shù)量價格都分解成表格，如不涉及經(jīng)濟秘密，把這些數(shù)據(jù)公布出來，這是工程成本最高限，不能突破。施工員工任務單，材料員采購材料、發(fā)料都要核對一下這個限額，這樣就有一個無形的尺度在控制成本。同樣，各工種人工工日數(shù)、機械費都不能突破該預算成本數(shù)。
    2）組織召開施工期間索賠準備工作會議。目前有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映索賠在施工中的重要性。索賠不是項目經(jīng)理、造價人員等幾個人的工作，而是所有項目管理人員結合經(jīng)濟、技術，相互配合、認真研究，共同參與的工作。索賠也不只是在工程竣工結算時才能做的工作，而是從工程中標、簽訂合同，直到竣工結算貫穿施工全過程的一項工作。索賠準備會議由項目經(jīng)理、核算人員、技術施工人員參加，收集招標文件與實際情況的差異，找出施工圖紙中疏漏、錯誤、不明、不詳、不符合實際、各專業(yè)之間相互沖突等問題，這些都是索賠依據(jù)。同時對本工程有些子項今后施工中可能要虧損的，如外墻貼面磚、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依據(jù)，建議業(yè)主修改做法，或提出其他可行意見，以彌補損失。
    5、工程項目竣工結算階段的成本控制與管理
    這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關，特別是完整性。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應組織有關人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結算收入。