“跟隨”---中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必勝策略

馬拉松比賽中，最后奪冠的絕大多數(shù)是跟跑者，而很少是領(lǐng)跑者。跟跑者一開始保持低姿態(tài)，以逸待勞，不容易被人發(fā)覺(jué)。時(shí)機(jī)一到，突然發(fā)力，抓住機(jī)會(huì)一舉趕上對(duì)手并超越對(duì)手。

為什么IBM總是在新產(chǎn)品研發(fā)成功以后，反而總是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚兩三年進(jìn)入市場(chǎng)?為什么豐田汽車得知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研制出新型汽車，反而欣喜若狂?什么是“跟跑戰(zhàn)術(shù)”?怎樣運(yùn)用好這種高明的戰(zhàn)術(shù)?

跟隨策略是中小企業(yè)成長(zhǎng)中的必勝免費(fèi)庫(kù)房管理軟件策略。百事可樂(lè)過(guò)去是可口可樂(lè)最忠實(shí)的跟隨者，現(xiàn)在它已成為可口可樂(lè)最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;肯德基也是這樣，麥當(dāng)勞開到哪里，它就跟到哪里，肯德基已成為麥當(dāng)勞最頭疼的對(duì)手;過(guò)去日本的汽車品牌一直緊隨在美國(guó)和德國(guó)汽車品牌的后頭，現(xiàn)在的汽車市場(chǎng)日、美、德已是三足鼎立。

美國(guó)IBM公司有一套獨(dú)特的策略，它幾乎不研發(fā)新產(chǎn)品，而是等別的公司的新產(chǎn)品問(wèn)世以后，立即派出員工，征求用戶對(duì)那種新產(chǎn)品的意見(jiàn)和建議，迅速開發(fā)出更適銷對(duì)路的“新產(chǎn)品”。結(jié)果是，IBM的“仿制品”往往設(shè)計(jì)得更好、顧客更喜歡。IBM有意在技術(shù)上落后兩三年，把產(chǎn)品推廣的工作讓別人先做。這種“跟跑”可以避免走彎路，減少公司在人力、物力、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間等方面的浪費(fèi)。

同IBM一樣，日本豐田汽車公司的發(fā)展也得益于跟跑。當(dāng)日本的日產(chǎn)汽車公司動(dòng)用大量的人力資源、物力和資金，研制出“SANI”大眾汽車以后，豐田公司欣喜若狂。因?yàn)槿债a(chǎn)公司鋪天蓋地的廣告宣傳，激發(fā)了消費(fèi)者對(duì)新型轎車的興趣，讓豐田公司看到一個(gè)千載難逢的好時(shí)機(jī)。豐田公司仔細(xì)研究了“SANI”汽車的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，節(jié)省下大量的前期研發(fā)費(fèi)用，很快就生產(chǎn)出性能更好的“卡羅露”牌汽車，一投放市場(chǎng)就供不應(yīng)求，豐田公司獲得了比日產(chǎn)公司更為可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

IBM、豐田汽車、百事可樂(lè)、肯德基成功的共同點(diǎn)就在于采用了一種穩(wěn)健的挑戰(zhàn)型跟隨戰(zhàn)略。

“果凍我要喜之郎”這句廣告語(yǔ)伴隨我們10多年，大家耳熟能詳。喜之郎的老板李永軍是我多年的朋友。他就像商業(yè)世界中高明的獵手，嗅覺(jué)非常靈敏，緊盯獵物，不看到獵物的眼睛，決不輕易出手。我曾經(jīng)和李總開玩笑說(shuō)，“喜之郎看上去少年老成”李總說(shuō)，中小企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是看著別人，跟隨策略讓喜之郎穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)。

企業(yè)采取跟隨戰(zhàn)術(shù)，就是跟在標(biāo)桿品牌后面，逐步提高市場(chǎng)份額。當(dāng)積累到一定程度的時(shí)候，快步趕上，成為標(biāo)桿品牌的一個(gè)替代品，或者備選品，使品牌在消費(fèi)者心智模式中占有和標(biāo)桿品牌一樣的地位。

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發(fā)布：2007-05-05 11:37 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

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