中國企業(yè)ERP應用瓶頸及出路

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隨著中國加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)面臨世界貿(mào)易競爭的大環(huán)境，競爭越來越激烈。一方面客戶要求高質(zhì)量、低價格、高技術、多樣化、客戶化的產(chǎn)品，另一方面市場需求多變，產(chǎn)品交貨周期越來越短，要求準時供貨。這一切都對傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念提出了更高的要求。在這種形勢下，企業(yè)如何對其整體資源實現(xiàn)優(yōu)化配置，以最小的投入實現(xiàn)最大的效益，成為一個關系企業(yè)能否生存壯大的根本課題。因此向管理變革要效益，引入先進的管理模式與理念,ERP不可否認地成為企業(yè)管理的一個重要工具。

自引進第一套ERP軟件以來，我國ERP的應用已有三十多年的歷史，經(jīng)過多年的發(fā)展，有些企業(yè)實施過程多次反復，最終沒達到預期效果，也有些企業(yè)勉強建成，驗收報獎之后系統(tǒng)就廢棄，不再運行，還有的甚至在建設過程中就難以為繼，騎虎難下，投資收不到回報，只有少數(shù)企業(yè)成功地利用ERP降低了庫存，降低了成本，獲得了直接的經(jīng)濟效益，提高了市場競爭力，收到了豐厚的回報。究竟是什么原因?qū)е翬RP實施成功率低呢? 原因是多方面的、復雜的，既有企業(yè)內(nèi)部管理體制、基礎管理、企業(yè)管理層的認識、人員素質(zhì)等因素，也有企業(yè)外部的因素，多種因素交織在一起，造成了國內(nèi)企業(yè)應用ERP的瓶頸。

一、中國企業(yè)ERP應用瓶頸

1、認識存在誤區(qū)

目前國內(nèi)許多企業(yè)對待ERP這個問題上存在著認識誤區(qū)，他們把ERP作為單純的軟件產(chǎn)品來看，當成是一種消費品，因此，要么只挑國際大牌，認為價格最貴就是最好的，不管其是否適用，要么就不斷的砍價，誰便宜買誰的，導致許多廠商陷入惡性的價格戰(zhàn)之間，作為弱勢方的國內(nèi)軟件廠商們?yōu)榱藫寠Z市場份額，只能接受客戶這種錯誤的認識，從而阻礙了國產(chǎn)軟件做大做強。實際上ERP并非就是一個軟件產(chǎn)品那么簡單，她代表的是一種先進的管理思想，是解決企業(yè)管理問題的良藥，因此應該將其看成是一種投資，ERP產(chǎn)品價格要依據(jù)投資效益分析的結(jié)果來定。

2、企業(yè)基礎管理薄弱

企業(yè)基礎管理薄弱也是制約我國ERP應用的重要因素，現(xiàn)階段我國許多企業(yè)存在管理混亂、基礎管理薄弱、管理效率低下等一系列問題，影響我國企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。許多企業(yè)花費巨資實施了國外巨頭的軟件產(chǎn)品，但鮮有成功之例，不可否認的一個重要因素就是國外軟件在國情化、廠情化考慮的不夠充分。國外ERP軟件雖然已開始在國內(nèi)建立研發(fā)中心，但受母版在海外的限制，難以為中國本土企業(yè)提供符合中國企業(yè)管理基礎的解決方案，在產(chǎn)品的適用性和易用性方面不夠理想。而本土ERP廠商根據(jù)中國企業(yè)的實際情況，在產(chǎn)品中融入了中國的國情，在充分了解中國企業(yè)的管理基礎和管理水平前提下，給企業(yè)開出對癥的企業(yè)管理解決方案的“藥方”，同時在產(chǎn)品研發(fā)、用戶化、實施和售后服務方面吸取了國外的先進管理思想和管理模式，這樣使企業(yè)既不會因“消化不良”而失去對實施ERP的信心，又能在結(jié)合自身特色基礎上提升管理水平。

3、人才缺口巨大

由于我國企業(yè)真正走向市場的時間并不長，企業(yè)管理制度的發(fā)展和完善尚需時日。相當多的軟件企業(yè)可以憑借剛起步時的沖勁和優(yōu)勢，在短時間內(nèi)達到一定規(guī)模。但是發(fā)展到一定規(guī)模以后，就面臨著管理體制跟不上的尷尬局面，往往在一陣轟轟烈烈的登場之后，便停滯不前,甚至銷聲匿跡了。這種現(xiàn)象也造成了企業(yè)無法留住優(yōu)秀人才，缺乏足夠的人力資本來進行技術創(chuàng)新，人才瓶頸也限制了ERP的應用。國家提出信息化和工業(yè)化的融合，要做到兩化融合就涉及人才戰(zhàn)略，建立強大的人才隊伍?，F(xiàn)在中國企業(yè)缺少兩類人才，一是深刻理解信息化，有改革決心的企業(yè)高層管理團隊，另外就是熱心信息化事業(yè)，有敬業(yè)精神的復合型專業(yè)人才。我們經(jīng)常將ERP項目稱作“一把手工程”，是因為實施ERP的最終目的是要支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而這個戰(zhàn)略是一把手提出來的，實現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略直接關系一把手的工作業(yè)績，一把手是上ERP最大的受益者，要想受益，就要負責，所以一把手又是第一責任人。復合型人才是指既懂計算機又懂管理的人才。有數(shù)據(jù)顯示，我國ERP人才缺口為50萬，一方面ERP廠商的專業(yè)人才緊缺，另一方面，企業(yè)的ERP應用型人才也大量缺乏。信息化復合型人才的巨大缺口已經(jīng)成為制約ERP行業(yè)快速發(fā)展的瓶頸。

二、中國ERP的出路

信息化在發(fā)達國家已經(jīng)有半個世紀的發(fā)展歷史，形成了兩大行業(yè)巨頭，這些外資巨頭們運用資本優(yōu)勢全方位滲透擠壓中國軟件業(yè)，本土ERP廠商面臨前所未有的挑戰(zhàn)。中國年輕的ERP產(chǎn)業(yè)要想趕上乃至后來居上，就必須探索出一條中國式的ERP自主創(chuàng)新之路，擁有一批可以與國外軟件巨頭分庭抗禮的、能支撐世界級制造的、適合中國國情的、自主知識產(chǎn)權的高端ERP產(chǎn)品，大力發(fā)展中國的ERP及相關服務產(chǎn)業(yè)，促進中國軟件產(chǎn)業(yè)的更大發(fā)展。而這一切要依靠政府、本土ERP供應商和企業(yè)用戶的共同努力來實現(xiàn)。

1、政府大力支持本土ERP廠商

軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要政府大力支持，政府的大力支持，能為我國的軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展開辟新的空間。“以信息化帶動工業(yè)化，走新型工業(yè)化道路”的國策，國家科技部門對制造業(yè)信息化的推動，信息產(chǎn)業(yè)部門對企業(yè)信息化標準的建立等都在很大程度上推進著中國企業(yè)信息化的進程。政府為我國的軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展建立了優(yōu)良的政策環(huán)境。

眾所周知，中國的企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理是非常復雜的，必須要處理好每一個作業(yè)環(huán)節(jié)，讓流程上的各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，才能保證整個企業(yè)運作的順暢與投入產(chǎn)出的高效。而設計一套這么復雜的ERP軟件，再把這樣一套ERP軟件在企業(yè)中實施，牽扯到的人與事千絲萬縷，是一項非常浩大的工程，沒有足夠的專業(yè)底蘊是不可能成功的，因此需要政府大力支持擁有深厚的專業(yè)背景的本土ERP供應商，并著力完善相關政策，比如，引導國有企業(yè)信息化建設項目中更多采用國產(chǎn)ERP軟件及服務，大中型國有企業(yè)采購首選國內(nèi)的ERP軟件產(chǎn)品，明確國產(chǎn)軟件和服務在整體項目中的比例，如不低于50%；將應用成功的國產(chǎn)ERP軟件產(chǎn)品列入國家的采購清單，給予支持；政府每年拿出一定的專用資金用于支持發(fā)展本土的ERP軟件，對本土的自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品給予專項基金支持；對ERP人才培養(yǎng)基地給予專項基金支持；重點支持本土的專業(yè)性廠商，尤其是擅長于生產(chǎn)管理的廠商，因為生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)才是制造業(yè)競爭的核心。

2、本土ERP廠商加大技術投入，積極創(chuàng)新應用

中國本土ERP廠商在中國企業(yè)“走出國門，走向世界” 的進程中扮演著重要的角色，肩負著振興中國軟件產(chǎn)業(yè)和中國制造業(yè)的雙重責任，任重而道遠。目前中國大多數(shù)企業(yè)實施的ERP僅停留在供銷存加財務的層面，而真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的整個供應鏈的計劃協(xié)調(diào)與優(yōu)化的成功案例甚少。很多人懷疑ERP的作用也是因為生產(chǎn)計劃控制沒有做好，這要引起我們高度重視。另外，本土ERP廠商們還需要扎扎實實的長期跟蹤中國企業(yè)的管理實踐和發(fā)展實踐，深入行業(yè)，在技術上要不斷掌握最新的技術，去創(chuàng)新功能，在產(chǎn)品上要不斷的主動追尋客戶的變化，積極創(chuàng)新應用，提煉產(chǎn)品，不斷的提高應用成功率，幫助更多的中國企業(yè)成功應用ERP，從而推動自身及整個ERP產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

3、企業(yè)用戶理性對待，認清真實需求

我們的企業(yè)用戶需要清醒的認識自己的真實需求到底是什么，企業(yè)在選擇ERP軟件的時候，應該著重從企業(yè)管理需求和管理目標、軟件廠商的行業(yè)成功應用案例、軟件功能的拓展性與穩(wěn)定性、二次開發(fā)工具及其易用性、良好的售后服務與技術支持、軟件廠商的專業(yè)實力與信譽、合適的價格等方面進行綜合考慮。企業(yè)在選型時應該把要參與項目實施和應用的主管領導納入到選型小組來，因為他們是真正的實際應用和需求部門，“只選對的，不選貴的”，避免“品牌免職論”。除了考慮上述因素外，企業(yè)在項目選型時還應做投資效益分析，包括投資回報率、投資回收期。另外，企業(yè)對于上ERP不要急于貪大、求全，可以根據(jù)自己的需求，在企業(yè)現(xiàn)有的管理基礎上，總體規(guī)劃，分步實施，立足實施一塊，成功一塊。