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物流erp成敗在于實施環(huán)境？
物流erp系統(tǒng)成敗在于實施環(huán)境？
目前，物流erp已按計劃在中國石油132家企事業(yè)單位全面上線運行。各專業(yè)分公司突出各自的業(yè)務特點，實現(xiàn)了物流erp系統(tǒng)與業(yè)務的緊密結合。
從實踐中不斷理解，物流erp不僅是一種軟件產(chǎn)品，而且是一種管理思想和解決方案，是一個高度集成先進管理思想和最新信息技術的企業(yè)資源管理與決策系統(tǒng)。在這個層面上，我們應清醒地認識到物流erp的上線只是萬里長征第一步。據(jù)有關部門統(tǒng)計，我國已引入物流erp的企業(yè)中，成功實施的僅占10%~20%，有30%~40%的企業(yè)只是實現(xiàn)了系統(tǒng)的部分集成。這組數(shù)據(jù)進一步警示我們：物流erp上線之后絕非萬事大吉，一勞永逸。
筆者認為，物流erp上線之后的成敗關鍵仍然不在于系統(tǒng)本身，而在于系統(tǒng)的實施環(huán)境。
首先就是頂層參與問題。由于物流erp系統(tǒng)實施涉及企業(yè)的各個部門和大量的流程設計，沒有企業(yè)頂層強有力的領導和支持，項目的上線實施將很容易大打折扣。解決這個問題，就必須要有企業(yè)頂層的持續(xù)參與。但現(xiàn)實情況卻是，在是否引入物流erp的決策過程中，頂層參與較多，而且往往持一種積極的態(tài)度，一旦決策確定后則完全下放給信息管理部門或者某個實施機構來具體執(zhí)行，缺乏進一步的參與。
其次是企業(yè)流程的再造。一個先進的企業(yè)，必須對同類型的業(yè)務流程進行規(guī)范化和標準化。在項目實施和推廣過程中，如果過于強調個性，可能會影響流程的規(guī)范化、標準化，造成物流erp系統(tǒng)實施的困難和拖延。中國企業(yè)在市場化的進程中起步較晚，因此其運行機制和業(yè)務流程往往與國外先進企業(yè)存在差異，尤其是一些國有大中型企業(yè)，其傳統(tǒng)的管理模式具有很強的慣性，對新的流程和管理模式往往存在較大的抵觸性。物流erp系統(tǒng)的實施不僅是上線一個軟件那樣簡單的問題，而且是涉及到企業(yè)流程優(yōu)化的問題，也就是需要根據(jù)系統(tǒng)的最優(yōu)設計對傳統(tǒng)的流程進行再造。如果只是更換了軟件卻沒有企業(yè)流程的再造，那么再先進的系統(tǒng)也只能是擺設。這也是中國企業(yè)在物流erp系統(tǒng)實施過程中最常遇到的問題。
再次是有效的知識轉移和培訓過程。物流erp系統(tǒng)的實施和運作，都需要人來執(zhí)行，人的因素直接影響著物流erp系統(tǒng)項目的成敗。因此如何實現(xiàn)知識的轉移和培訓工作是物流erp系統(tǒng)項目成敗的另一關鍵。物流erp的開發(fā)和設計基于最先進的管理思想和最新的信息技術，而這些知識并非企業(yè)員工所能掌握。因此必須通過系統(tǒng)的設計來實現(xiàn)知識的轉移，并通過多層次的培訓來提高員工對系統(tǒng)的了解和認知。目前中國一些企業(yè)實施物流erp系統(tǒng)遭遇尷尬的一部分原因就是由于來自于基層的抵制。這種抵制究其根源就是由于缺乏對物流erp的學習和認識。
最后就是缺乏持續(xù)改進的思想。物流erp系統(tǒng)的實施過程并不是一個短期行為，而是需要在運行過程中不斷充實和完善的，要根據(jù)環(huán)境和市場的變化去持續(xù)改進。中國企業(yè)在物流erp系統(tǒng)的實施過程中，往往更加關注系統(tǒng)的上線，認為一旦上線了就萬事大吉，甚至于簡單地認為從手工操作變?yōu)橛嬎銠C操作就是成功，后面的工作就可以一成不變地延續(xù)下去。這顯然沒有理解物流erp的精髓。
綜上所述，我國企業(yè)在物流erp系統(tǒng)實施過程中面臨的困境，并非系統(tǒng)本身的問題，而是缺乏一個有效的運行環(huán)境的支撐，而這是需要一個長期的磨合過程來彌補的。
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