行業(yè)信息化:IT分銷行業(yè)如何成功應(yīng)用CRM

本文來自：泛普軟件 2000年，中國IT企業(yè)的代言人－聯(lián)想與世界CRM的領(lǐng)導(dǎo)者－Siebel公司達(dá)成意向，進(jìn)行聯(lián)想的CRM建設(shè)。在應(yīng)用后的幾年中，聯(lián)想持續(xù)上升的業(yè)績說明CRM應(yīng)用取得了優(yōu)異的成績。同時也得到應(yīng)用企業(yè)及CRM行業(yè)同仁的認(rèn)同，獲得“2002中國最佳CRM實施”。作為國內(nèi)IT分銷的領(lǐng)頭羊，率先嘗試了螃蟹的味道，并從中受益，緊接著英邁等公司也相繼應(yīng)用了CRM。
　IT分銷企業(yè)大多具有較為成熟的行業(yè)內(nèi)通用的組織結(jié)構(gòu)-矩陣式管理結(jié)構(gòu)，即一個公司分為很多產(chǎn)品事業(yè)部。每個產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品線，其銷售尚沒有完全劃分清楚，有的公司只有一個銷售部，銷售部內(nèi)不同銷售人員負(fù)責(zé)不同事業(yè)部產(chǎn)品線的銷售，有的則是每個銷售部門擁有其獨立的銷售人員，或者是前兩種方式有。各產(chǎn)品部門各自做市場活動、渠道管理。
　CRM能提高客戶的價值，渠道的忠誠度，最終提高企業(yè)的綜合競爭能力，同類的企業(yè)采用并取得了好收益?？墒菍τ谄溆啻蠖鄶?shù)IT分銷企業(yè)來說，CRM應(yīng)用依然迷茫：
　CRM應(yīng)用中企業(yè)應(yīng)該如何做？
　IT分銷行業(yè)CRM應(yīng)用中的重點是什么？
　影響CRM成功應(yīng)用有哪些因素？
　CRM應(yīng)用中企業(yè)應(yīng)該如何做？
　CRM應(yīng)用，它不只是一個簡單的系統(tǒng)應(yīng)用，而是一次關(guān)系企業(yè)生死存亡的大變革。通過對CRM成功應(yīng)用案例的分析歸納，我們認(rèn)為CRM應(yīng)用應(yīng)遵循以下步驟：
　1．獲得高層的支持
　CRM項目跟ERP一樣，被稱為“一把手”工程。得到最高層的支持，是我們開始CRM應(yīng)用的第一步。沒有最高層對CRM的接受，就很難讓中、低層員工來全力支持CRM項目。
　2．成立CRM項目小組
　成立一個項目小組是展開CRM實際運作的第一步。
　CRM項目小組由公司內(nèi)部各部門及外部人員共同組成。作為CRM的實施者，他們要承擔(dān)分析業(yè)務(wù)需求，制定實施流程、選擇信息系統(tǒng)，實施溝通等事務(wù)。一般來講，項目小組應(yīng)該包括高層領(lǐng)導(dǎo)（一般為副總）、銷售、營銷和產(chǎn)品部門的人員、IT部門的人員、財務(wù)人員，還要包括所有最終用戶的代言人，他們作為CRM系統(tǒng)實施的輸入部分。
　3．分析商業(yè)需求
　在明確了CRM實施小組的構(gòu)成、分工后，應(yīng)該開始冷靜分析公司為實現(xiàn)客戶服務(wù)的真正需求了。項目實施組的成員應(yīng)向銷售、營銷和客戶服務(wù)高級經(jīng)理進(jìn)行一系列的會談并認(rèn)真研究，在什么是理想的CRM系統(tǒng)上達(dá)成共識。通過對每個部門的具體調(diào)查了解一線情報：
　你所在的部門的主要職責(zé)是什么？
　你主要利用哪些方面的信息？
　你是怎樣與客戶進(jìn)行互動的？
　為了幫助你更好地了解客戶，你當(dāng)前能獲得哪些信息？
　在增強(qiáng)與客戶的溝通方面，請?zhí)峁┮恍┙ㄗh。
　在縮短訂貨/發(fā)貨周期方面，你能提供哪些建議？
　在你看來，我們怎樣可以減少行政性或官僚性的時間浪費，從而把更多的時間交給客戶？
　你主要以何種方式進(jìn)行與代理商/客戶的互動，如電話營銷、信件、Email等？
　你怎樣對潛在客戶進(jìn)行跟蹤，怎樣進(jìn)行數(shù)據(jù)的共享？你打算怎樣逐步改善這些過程。
　在進(jìn)行調(diào)查時，要盡量多地從系統(tǒng)的最終用戶、銷售人員、客戶服務(wù)人員、營銷人員、訂單執(zhí)行人員、渠道管理人員、客戶管理人員獲取信息。通過CRM調(diào)查和業(yè)務(wù)分析，可以發(fā)現(xiàn)是哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域最需要自動化，哪些領(lǐng)域需要業(yè)務(wù)流程的改善，在選擇CRM解決方案時應(yīng)該考慮哪些技術(shù)特點。
　4．選擇合適的解決方案
　方案的選擇問題可以切分成以下幾個主要問題：
　a.從哪里開始尋求CRM解決方案？
　與軟件供應(yīng)商直接聯(lián)系，詢問報價、技術(shù)細(xì)節(jié)等。要求軟件供應(yīng)商提供可行性報告。訪問軟件供應(yīng)商的網(wǎng)站。這都是行之有效的途徑。另外重要的一點就是，別忘了要求他們進(jìn)行一次演示活動。
　b.如何判斷CRM解決方案是否適合企業(yè)需求？
　一個復(fù)雜的CRM解決方案有三個重要的要素：軟件、技術(shù)和供應(yīng)商。這三個要素緊密結(jié)合在一起，才能實現(xiàn)CRM的成功。
　c.在最終選定CRM解決方案之前，還應(yīng)該考慮什么？
　從軟件、供應(yīng)商和技術(shù)方面對解決方案進(jìn)行審查，同時考慮費用問題。根據(jù)國外的經(jīng)驗，就整個CRM項目的費用而言，軟件一般占三分之一，咨詢、實施、培訓(xùn)的費用占三分之二。另外，特別要當(dāng)心系統(tǒng)升級和改變系統(tǒng)所需的費用。
　5．項目實施
　服務(wù)提供商是否具有一個規(guī)范可靠的CRM實施方法論，是CRM成功實施的一個重要保障，也是保證我們CRM戰(zhàn)略順利執(zhí)行的步驟。在項目中，我們要實現(xiàn)商業(yè)需求與系統(tǒng)的統(tǒng)一。
　6．持續(xù)管理與績效考核
　CRM系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施一定要提供業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。該系統(tǒng)必須有效地獲取適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)，并為接觸的每個個體提供途徑。采取或不采取客戶關(guān)系管理，有的時候單從表面銷售業(yè)績看不出優(yōu)劣。
　對于苦于銷售業(yè)績得不到實質(zhì)性突破的企業(yè)，該是考慮建設(shè)自己CRM系統(tǒng)的時候了。這樣至少有機(jī)會跟全球最大、訪問人數(shù)最多和利潤最高的網(wǎng)上書店——亞馬遜公司一樣，獲得年銷售額100％的超高速增長。
　IT分銷行業(yè)CRM應(yīng)用的重點是什么？
　對于IT分銷企業(yè)而言，給企業(yè)帶來大筆收益的主要是渠道銷售，是平臺、代理商、經(jīng)銷商們，最終客戶或行業(yè)用戶等直接銷售只占其中一小部分。渠道管理是企業(yè)發(fā)展的命脈，如何管理好銷售渠道是企業(yè)的頭等大事。
　渠道滿意度、忠誠度、貢獻(xiàn)度直接影響分銷企業(yè)的價值，分銷行業(yè)CRM建設(shè)中，渠道的管理將是重點，渠道訂貨是否方便？能否實時了解庫存狀況，對渠道的支持是否到位？渠道能否在這個價值鏈中體現(xiàn)自己的價值？
　1．客戶管理
　建立集中統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫（大客戶、代理、維修站），實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的客戶資料的分權(quán)限共享。客戶資料是實現(xiàn)CRM技術(shù)策略的基礎(chǔ)，我們只有盡量的了解客戶，了解客戶需求，才能分析客戶的購買習(xí)慣，預(yù)測客戶未來的購買習(xí)慣。
　2．分銷管理
　IT分銷行業(yè)的銷售渠道，初期多是科層制管理，即企業(yè)設(shè)立總代理、二級代理、經(jīng)銷商等。目前有一部分企業(yè)正努力使自己的渠道扁平化。
　a.渠道資源管理：管理企業(yè)所有的渠道資源，不論是總代理或是基層的經(jīng)銷商。避免某個總代理或二級代理的不忠誠，給企業(yè)巨大的損失。
　b.優(yōu)化企業(yè)分銷渠道流程，縮短訂貨、折扣和發(fā)貨周期，實現(xiàn)渠道管理實現(xiàn)訂貨、折扣和發(fā)貨管理的自動化，真正實現(xiàn)渠道管理的自動化。
　c.分銷商評估管理：分銷商進(jìn)貨及回款跟蹤管理，可以準(zhǔn)確的計算分銷商的周期內(nèi)的銷售任務(wù)的多少，銷售完成情況。系統(tǒng)并可以自動計算分銷商周期內(nèi)的返利額度。為分銷商的評價管理提供了一些量化的依據(jù)。
　d.伙伴庫存管理：實現(xiàn)企業(yè)庫存的統(tǒng)一管理，各分支代理商的虛擬庫存的管理。實現(xiàn)倉庫之間的調(diào)撥等功能。滿足商品出庫、入庫、盤點等倉庫管理需要。幫助銷售及相關(guān)人員及時了解庫存情況。
　3．市場活動管理
　實現(xiàn)市場銷售工作與代理商的協(xié)同。建立集成的、易擴(kuò)展的市場營銷信息系統(tǒng)的體系平臺。
　統(tǒng)一管理企業(yè)市場活動管理，實現(xiàn)市場工作的自動化，跟蹤監(jiān)控市場活動的執(zhí)行。實現(xiàn)市場預(yù)算收入管理，統(tǒng)計分析市場活動的ROI。
　4．售后服務(wù)管理
　建立全國維修站的實時業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，并為服務(wù)產(chǎn)品的建立、銷售和執(zhí)行管理搭建先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)平臺。
　及時獲得客戶的歷史記錄，為客戶提供快速準(zhǔn)確的服務(wù)與個性化服務(wù)。
　實現(xiàn)服務(wù)經(jīng)驗的有效積累，及服務(wù)經(jīng)驗的共享。
　實現(xiàn)服務(wù)過程的流程化管理，有效監(jiān)督服務(wù)工作。
　建立客戶自主服務(wù)門戶，為客戶提供隨時隨地的技術(shù)服務(wù)等。
　5．客戶關(guān)懷管理
　對于分銷管理行業(yè)，客戶的重復(fù)購買需求很高?？蛻魸M意是實現(xiàn)客戶重復(fù)購買的首要前提，關(guān)懷是提高滿意度的最重要方法，通過對不同價值客戶的個性化（生日、折扣、賒銷）服務(wù)，產(chǎn)生客戶的重復(fù)購買，最終提高企業(yè)整體的銷售業(yè)績。
　6．分析決策
　為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供量化的決策依據(jù)。例如：銷售分析、市場分析、服務(wù)分析、競爭狀況分析、、購買意向分析、產(chǎn)品喜好分析、渠道分析、客戶滿意度分析、客戶貢獻(xiàn)度分析、價值客戶分析、預(yù)算分析、訂單利潤分析等。建立企業(yè)商業(yè)模型，實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)智能等。
　影響CRM成功應(yīng)用有哪些因素？
　2002年Gartner Group一份調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大約有55%的實施CRM項目的公司，未能實現(xiàn)最初的期望值。國內(nèi)幾年來的CRM應(yīng)用也是喜憂參半呀。盡管CRM存在許多錯誤，但是與其他IT投資相比，公司還是期望在CRM上投入更多的資金。既然下了這么大的賭注，讓我們?nèi)ふ移渌镜腃RM項目失敗的原因顯得尤為重要，以免重蹈覆轍。
　1．供應(yīng)商的大肆宣傳和不切實際的期望
　像大多數(shù)新技術(shù)一樣，CRM已經(jīng)被鼓吹得有點泡沫了。CRM供應(yīng)商發(fā)動了強(qiáng)大的宣傳攻勢，而客戶則幻想一些不切實際的功能。企業(yè)購買太多的功能，但又不能用于他們特定的客戶管理的需求。通常，供應(yīng)商推動了CRM購買，而不是客戶首先定義他們的需求，然后供應(yīng)商來交付工具來滿足他們的需求。
　令人感到詫異的是，大多數(shù)CRM項目并不是因為技術(shù)不充分而失敗。Giga信息集團(tuán)CRM副總裁Erin Kiniken說：“很少CRM的項目嘗試是因為軟件沒有得到實施而失敗?！备鼮槌Ｒ姷氖?，CRM項目的失敗是由于缺乏與企業(yè)目標(biāo)的一致性、缺乏組織結(jié)構(gòu)的充分準(zhǔn)備，以及其它一些無效的商業(yè)計劃和管理。
　2．沒有客戶戰(zhàn)略
　最大的失敗起源于：在沒有制定好一個清楚的客戶戰(zhàn)略之前，就在某些地方部署了CRM工具。CRM工具也用于許多不同的目的，因此公司需要在購買軟件和猶豫不決實施之前應(yīng)當(dāng)識別他們的目標(biāo)。
　a.你是否希望減少處理客戶質(zhì)詢的成本？
　b.你是否希望贏得新的客戶？
　c.你是否希望把重點放在保留高價值的客戶上？
　d.你是否希望培育更高價值的客戶，銷售更多的產(chǎn)品或更高價值的產(chǎn)品？
　如果不問這些問題，公司通常選擇了錯誤的CRM工具。
　3．變革的準(zhǔn)備不足
　即使企業(yè)制定了一個明智的客戶戰(zhàn)略，但如果沒有改革他們的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)所制定的戰(zhàn)略，CRM項目仍然會失敗。一個CRM項目必須要在技術(shù)實現(xiàn)之前樹立正確的員工態(tài)度和行為。企業(yè)必須首先針對“以客戶為中心”的價值、新流程的開發(fā)、員工培訓(xùn)、公司描繪和薪金規(guī)劃進(jìn)行溝通，同時管理大量的與實施一個客戶戰(zhàn)略相關(guān)的其它問題。
　CRM存在一個常見誤解：由于CRM面向客戶的本性促使CRM只是一種處理表面問題的流程。要想真正獲得成功，CRM需要組織上的一種深度變革。Lee說：“當(dāng)CRM被成功實施時，它像一個巨大的敲碎企業(yè)內(nèi)部墻壁的手提鉆?！?
　實施CRM時變革的深度是CRM走向成功的最大挑戰(zhàn)之一。最近由CRM Forum進(jìn)行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)87%的應(yīng)答者認(rèn)為變革問題是CRM項目失敗的首要原因。
　4．缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)
　考慮到CRM對企業(yè)的影響深度，讓高層管理者參與項目是極為關(guān)鍵的?！癈RM項目的‘一把手原則’需要CXO的參與，”Lee說，“CRM對一個組織變革范圍和類型的需要，只有CXO層次才能順利推動。”只有高層領(lǐng)導(dǎo)有所需的高度和權(quán)力，來確定CRM的戰(zhàn)略方向，以及與員工進(jìn)行最有效的溝通。因為他們在企業(yè)中的高層次可以確保組織結(jié)構(gòu)的變革，因此他們能夠消除部門間的障礙，重新定義績效激勵，并阻止中層經(jīng)理對腳下起火的反對。
　然而，不只是一個授權(quán)的問題。一旦高級主管讓員工參與到CRM項目中，組織必須有一個正確適時的培訓(xùn)計劃，從而讓員工開發(fā)一個必要的技能來有效地使用CRM項目和技術(shù)。高級主管必須也能確保，無論誰監(jiān)管著CRM項目（或者是IT經(jīng)理，或者是一線經(jīng)理），都應(yīng)當(dāng)具有項目管理技能。
　5．忽視評測標(biāo)準(zhǔn)
　如果沒有建立正確的成功標(biāo)準(zhǔn)，最好的CRM規(guī)劃也會像缺少舵手的航船。
　甚至使用標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)也經(jīng)常誤用標(biāo)準(zhǔn)。例如，如果一個企業(yè)的客戶戰(zhàn)略是客戶保留，但它如果僅僅測評通過呼叫中心的客戶數(shù)量，標(biāo)準(zhǔn)不會支持戰(zhàn)略。根據(jù)AMR Research的高級分析師Kevin Scott所言，公司應(yīng)當(dāng)在實施CRM創(chuàng)新和技術(shù)之前測評他們的客戶管理，從而讓他們有一個決定項目的相關(guān)成功或失敗的基準(zhǔn)?？冃е甘酒鞑皇俏ㄒ坏墓居脕頊p少失敗的標(biāo)準(zhǔn)。
　或許企業(yè)正開始從失敗中學(xué)到了一些經(jīng)驗?，F(xiàn)在可以看到兩個比較有意義的趨勢。CIO和CTO數(shù)量的增加，好像人們理解了CRM首先是一種需要變革組織行為的企業(yè)戰(zhàn)略。同時，企業(yè)高級主管數(shù)量的增加，好像人們理解了CRM不只是一種技術(shù)創(chuàng)新。然而，仍然有許多企業(yè)正在犯著CRM的同樣錯誤。也就意味著除非更多的公司從過去的失敗中總結(jié)經(jīng)驗，否則將可能繼續(xù)聽到CRM悲劇重新上演的經(jīng)歷。
客戶關(guān)系管理這樣一個跨知識管理(KM)、業(yè)務(wù)運作和電子商務(wù)等系統(tǒng)的融合概念，正在變革廣大企業(yè)的營銷觀念，正在改善企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，正在形成一個嶄新的營銷時代。IT分銷行業(yè)是中國IT業(yè)之林中璀璨的明珠，希望能借助CRM策略，創(chuàng)造出世界矚目的驕人業(yè)績?！　?BR>參考資料：黃輝朱山濤《CRM成功六步曲》

(來源：AMT)

發(fā)布：2007-04-29 10:24 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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