TOC的五步理論與實踐應用

TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作“約束理論”，由是Goldratt博士創(chuàng)造與發(fā)明。簡單來講，TOC就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素—TOC稱之為“約束”，并進一步指出如何實施必要的改進來一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。

TOC在全球制造業(yè)、服務業(yè)、軟件業(yè)、醫(yī)療業(yè)等企業(yè)與政府公共部門導以大力使用，一些規(guī)則與方法甚至成為行業(yè)標準和項目競標的前提條件。TOC一直堅持用系統(tǒng)的觀念與思想來解決問題，并提出了雙贏理論，即任何沖突都有雙贏的解決方案，任何妥協(xié)都不需要。沒有雙贏，就不可能長久。TOC堅持利用三大基礎工具：聚焦五步、思考程序、有效產(chǎn)出會計。同時提出八大解決方案：生產(chǎn)管理(DBR—SDBR)，物流與供應鏈管理，市場營銷、銷售必殺技巧，人力資源管理．項目管理，財務管理與可行愿景。

本文僅對TOC之聚焦五步的理論與實踐應用進行分析。聚焦五步的內(nèi)容是找出瓶頸、充分挖掘瓶頸，遷就瓶頸，打破瓶頸，回到第一步。

一、找出(Identify)系統(tǒng)中約束

TOC認為，任何一項業(yè)務與一個企業(yè)都是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)如鏈條一樣。鏈條是由一個一個的環(huán)構(gòu)成，取決于鏈條強度大小的因素，在于鏈條中的最弱環(huán)。如果加強了這個最弱環(huán)，企業(yè)的有效產(chǎn)出就會增加。所以，TOC的一個核心在思想在于：系統(tǒng)的有效產(chǎn)出取決于最弱環(huán)。其他任何局部的改善都不等于整體改善，改善公司表現(xiàn)(整體效益)的方法是，不靠在所有部門進行局部改善(局部效益)。而如何找到這個最弱環(huán)呢?

最弱環(huán)(瓶頸)存在于物理和邏輯二個層面。以系統(tǒng)的方法，從物理的角度，我們會發(fā)現(xiàn)：任何一個公司都有一個目標(現(xiàn)在及將來，賺更多錢)，為了實現(xiàn)這個目標，企業(yè)必須快速高效地生產(chǎn)“目標單元”(產(chǎn)品或服務)，而生產(chǎn)更多“目標單元”的能力受制于企業(yè)鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)。由于流程的相互依存性．最弱環(huán)節(jié)的表現(xiàn)受到上下游供需波動的影響。所以，最簡單的方法來尋求物理上的最弱環(huán)，就是看哪個環(huán)節(jié)(部門、人員)最耽誤其他環(huán)節(jié)(部門、人員)的產(chǎn)出，也可以從哪個環(huán)節(jié)(部門、人員)最不受周圍人的喜歡來發(fā)現(xiàn)。以系統(tǒng)的方法，多邏輯的角度來看．同一系統(tǒng)中的不同問題或不良效應都與潛在的人的行為有著因果關聯(lián)。不良效應和行為是由尚未解決的戰(zhàn)略與策略沖突引起的，尚未解決的沖突是由對現(xiàn)實環(huán)境的錯誤假設或信念(自相矛盾的規(guī)則、考核方式和流程等)造成的。比如為了改善銷售，我們需要提升產(chǎn)品質(zhì)量與縮短新產(chǎn)品上市時間，而這個策略讓研發(fā)部門不知所措：要提升產(chǎn)品質(zhì)量，需要對現(xiàn)有產(chǎn)品進行深入研究；但為了縮短新品上市時間，則必須集中力量對新產(chǎn)品進行開發(fā)。研發(fā)部門的人力、預算有限，她不知道要優(yōu)先服從哪個政策。同樣，為了改善采購．企業(yè)要求提升原料品質(zhì)，并降低原料成本。采購部門為了提升原材料質(zhì)量，只能向最可靠的供應商購買；但為了降低成本，需要向最低價供應商購買。

采購部門會因向最可靠供應商購買與向最低價供應商購買而頭痛。畢竟最可靠供應商與最低價供應商是那么的難以統(tǒng)一。在邏輯上尋找瓶頸，就是要看是哪個政策導致不良行為的產(chǎn)生，導致沖突的存在。二最大限度利用(Exploit)瓶頸，即提高瓶頸利用率很多企業(yè)在第一步完成以后，馬上想到的快速把瓶頸變?yōu)榉瞧款i。比如，瓶頸在設備上，就投資新購設備；瓶頸在人力上，就迅速招聘人員。但T0c并不贊同此時馬上打破瓶頸。因為，第一，瓶頸此時雖然是瓶頸，但它仍然有很大空間進行發(fā)揮。也就是說，我們所發(fā)現(xiàn)的瓶頸，它可能存在20％或以上的潛力遠遠沒有發(fā)揮出來。

二、打破瓶頸需要增加投資

如果企業(yè)本來資金狀況就非常緊張，增加投資無疑不是一個好的選擇。所以，TOC強調(diào)，當發(fā)現(xiàn)瓶頸后，第一步要做的事情是充分利用瓶頸．把它的潛力全部發(fā)揮出來。這也是TOC實踐非常容易為人們接受的一個重要原因。它在不增加任何投入、人力、設備與資產(chǎn)的情況下，使企業(yè)有效產(chǎn)出明顯地增加。

比如當發(fā)現(xiàn)瓶頸在生產(chǎn)過程中某個設備，這個設備的作業(yè)時間與其他設備一樣，是16小時。工廠每天最多能夠生產(chǎn)出lO件產(chǎn)品，而這個設備所制造的產(chǎn)品程序也正好是lO件產(chǎn)品。那么，此時，延長這個設備的作業(yè)時間能夠增加產(chǎn)品的件數(shù)。TOC會提出這樣的建議：這個設備延長作業(yè)時間，這個設備的作業(yè)人員相應延長工作時間。而不是馬上去購買一臺新的設備。

三、使企業(yè)的所有其他活動服從(遷就)于第二步中提出的各種措施

緊接著第二步，我們會發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在充分利用瓶頸的時候，人們的思維與行為需要改變。我們說當?shù)谝粋€設備能夠生產(chǎn)15個時，他還會習慣性地生產(chǎn)15個。但我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)瓶頸在第三個設備，而第三個設備一定每天要休息一下6個小時，不然機器就不能正常工作。這時，我們把第三個設備使用最大化，加班2個小時，即每天工作18個小時。即使是這樣，第3個設備仍然也只能生產(chǎn)11個。

其他設備該如何處理呢?第一個設備是否還是需要生產(chǎn)15個，第二個設備還是生產(chǎn)13個，其他設備也如以前那樣生產(chǎn)呢?不，TOC認為，其他所有活動應遷就第二步中的各項措施。TOC將第3個設備稱之為鼓(D)，其他設備的一切行為要聽從鼓的步調(diào)。為了產(chǎn)能(這時的有效產(chǎn)生表現(xiàn)為產(chǎn)能)最大化，我們不能讓第三個設備出現(xiàn)任何空閑(除了必須的休機時間)，所以我們必須在第3個設備前建立一個緩沖(B)，比如13個，12個或15個，以對付莫非(不可預測)出現(xiàn)。緩沖大小根據(jù)莫非出現(xiàn)的可能性來計算。這樣，當?shù)?個設備每生產(chǎn)1個時，前面的設備也生產(chǎn)1個，并一道一道工序向下進行。這樣就產(chǎn)生了一個繩子，鼓每敲一下，繩子就拉一下，前面的工序就開始動一下。由此可見，設備A并不需要生產(chǎn)15個，只須生產(chǎn)11個就夠了。其他設備同樣，也只需要生產(chǎn)11個。這時系統(tǒng)的最大產(chǎn)出就是11個。其他流程中的設備必須服從這一點，任何多生產(chǎn)都會造成庫存的增加，成本的增加。那么他們多余的時間用來做什么呢?TOC強調(diào)小鳥嗶嗶，也就是沒事的時候閑著，有事的時候快速完成。這中間會出現(xiàn)一些問題．特別是人、工作時間、績效與報酬的問題。TOC也為此設計的績效標準。(暫不詳述)我們只選擇其中的一種情況來進行論述。設備3每天必須要加班2個小時，工作人員同樣要多工作2個小時。我信假設工廠有班車接送工人，而班車的時間每天是固定的。那么，加班的人員無論如何也趕不上班車。怎么辦呢?工廠離城市有一段距離，而且晚上沒有公共汽車。加班的工人只能打車回家，因為其他交通工具都更加昂貴。要不要他們打車回家呢?打車對公司的政策而言，是沒有先例的。當我們發(fā)現(xiàn)多生產(chǎn)l臺機器的利潤遠遠大于打車的費用時，我們有什么不同意開個先例的理由呢?所以。公司的政策、人員都要作出調(diào)整，以服從(遷就)第二步的決定。

四、打破(Elevate)瓶頸，即設法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸

當我們把瓶頸潛力充分釋放以后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的有效產(chǎn)出仍然有增加的空間，即瓶頸因素還是在現(xiàn)有的瓶頸處，這時我們需要把把這個瓶頸徹底打破。于是，我們可能購買一些設備，增加一些人力與投入，把瓶頸的能力大大提升。究竟提升多少，TOC認為，至少要比第二個制約因素要高，因為要保留一些保護產(chǎn)能。如上例，要增加設備或外包，但其產(chǎn)能一定要超過12以上。通過打破瓶頸以后，系統(tǒng)的瓶頸發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

五、重返IRepeat)第一步。別讓惰性成了瓶頸。即持續(xù)改善

當我們突破一個瓶頸以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣．你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。千萬要記住，“今天的解決方案就是明天的問題所在”(Todayg solution is tomorrow§problem)，也許你為了突破這個約束采取了一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對于新的約束可能無能為力!

究竟是哪些公司通過TOC獲得了大量的收益呢?正是那些進行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。約束總是存在。只是這個約束和那個約束的不同。這些公司設法使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應的企業(yè)運作(產(chǎn)品設計、營銷、投資、員工招募等)。通過TOC改善，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來象現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。

總結(jié)：聚焦五步在制造業(yè)、服務業(yè)與公共部門均可以廣泛應用。組織不需要一開始就大力投入，即可產(chǎn)生明顯的效果。而真正到了瓶頸資源已經(jīng)發(fā)揮到最大化．仍然不能是一個巨大瓶頸時，才徹底打破瓶頸，投入人力、財力等。

發(fā)布：2007-03-22 18:05 編輯：泛普軟件 · hujian [打印此頁] [關閉]

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