“跑出去”銷售的后遺癥

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　　公司銷售部有銷售熱線，有些銷售人員不愿意出去跑，就呆在公司接電話，到月底一算，這樣的業(yè)績還很不錯(cuò)。而那些辛苦跑出去的銷售人員，業(yè)績還沒有這些接電話的人好。有時(shí)候，跑出去的銷售人員聯(lián)系的客戶當(dāng)時(shí)沒有采購意愿，后來想采購了就打電話到公司，結(jié)果另一個(gè)銷售接了電話，就把生意給做了。這樣，跑出去聯(lián)系客戶的銷售人員心理很不平衡，結(jié)果現(xiàn)在都搶著接電話，主動想跑出去的銷售越來越少。

　　我相信這種現(xiàn)象在很多公司都存在，我應(yīng)該怎樣管理才能改變現(xiàn)狀，能真正體現(xiàn)各個(gè)銷售人員的價(jià)值呢?

　　把客戶分給銷售員

　　老姚：這是一個(gè)銷售業(yè)績管理問題，我以前也被這個(gè)問題所困惑，一直解決不好。后來，咱們討論過銷售員管理之后，就把客戶分給銷售員了，再加上一些考核政策，現(xiàn)在解決得還可以。

　　小賀：你跟我說過你的辦法。但我覺著，每個(gè)公司的情況都不太一樣，未必別人都能用這個(gè)辦法呀。

　　老趙：對，還有一個(gè)問題——把客戶分配給銷售員，每個(gè)銷售員管理一組用戶;如果這個(gè)銷售員負(fù)責(zé)的客戶打電話過來時(shí)，正好他外出或者其他銷售員接的電話，業(yè)績記到負(fù)責(zé)這個(gè)客戶的銷售員頭上，做單子的銷售員就不愿意替別人做單。

　　如果記到做單子的銷售員頭上，負(fù)責(zé)這個(gè)客戶的銷售員可能已經(jīng)聯(lián)系這個(gè)客戶很長時(shí)間了，真下單的時(shí)候因?yàn)樽约和獬?，業(yè)績卻記到別人頭上了，這樣的話，就會出現(xiàn)銷售員不愿意去跑客戶，而愿意接電話。

　　避免搶單

　　老姚：當(dāng)然會有這樣的問題呀，不過處理起來也很簡單。就是在記銷售業(yè)績的時(shí)候，跑單子的銷售占60%，接電話的銷售占40%。

　　老陳：這樣管理的好處在于，每個(gè)客戶都有專人負(fù)責(zé)，可以避免出現(xiàn)客戶上午打來電話，張三匯報(bào)一個(gè)價(jià)，下午打來電話，李四又報(bào)一個(gè)價(jià)這種混亂的銷售現(xiàn)象。而且每個(gè)銷售員會對自己負(fù)責(zé)的客戶采取主動銷售行為。但你們所說的情況不能完全避免。至于銷售員互相搶單和公司對外銷售口徑不一致的問題，前者會產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，后者給客戶的感覺非常不好。在管理體制建立的過程中，如果所有銷售員都這樣做了，而且考核手段也跟上了，問題就會越來越少。至于業(yè)績怎么記，這不難解決，定好一個(gè)規(guī)矩就行了。

　　分清客戶來源

　　小賀：像我們公司，有時(shí)一個(gè)客戶可能有好幾個(gè)銷售員盯著，比如，北京鐵路局是一個(gè)客戶，但是張三負(fù)責(zé)聯(lián)系一個(gè)處，李四負(fù)責(zé)聯(lián)系一個(gè)部門，這個(gè)客戶算是誰的?

　　老趙：算成兩個(gè)客戶不就行了嗎。

　　小賀：你說得簡單，客戶付款的時(shí)候可就是一家呀，到時(shí)候財(cái)務(wù)可搞不清楚是誰的錢到帳了。

　　老陳：可以這么考慮問題，客戶的主要來源有兩種：主動上門，包括打電話過來的;第二種是銷售員主動聯(lián)系來的，包括跑出去談回來的或者打電話聯(lián)系的。在做成一個(gè)單子的過程中，或者是跑來客戶的銷售員簽單，或者是其他銷售員簽單。這應(yīng)該沒問題吧。

　　小賀：簡單說來，確實(shí)如此。每個(gè)公司的情況可能有些不同。

　　老趙：小賀呀，我們做管理的可不能老是強(qiáng)調(diào)自己和別人有什么不同，而要考慮事情應(yīng)該怎樣去做，或者說，事情的內(nèi)在邏輯是什么。如果一味強(qiáng)調(diào)不同的話，世界上這么多公司、企業(yè)，就不會有管理科學(xué)了。

　　咱們聽聽老陳的想法。

　　老陳：其實(shí)，這個(gè)問題說起來也很簡單，就是怎樣保護(hù)出去跑單子的銷售員的利益和積極性。

　　我認(rèn)為，首先要把客戶分配給銷售員。對于主動上門的客戶，我們分為新客戶和老客戶，如果是新客戶，誰接的單，算誰的業(yè)績，并且要求銷售員要鎖定客戶，爭取讓他成為老客戶;對于老客戶，接單的銷售可以從其中分享一定的業(yè)績，但不要太多。這主要是因?yàn)殇N售與自己負(fù)責(zé)的客戶要保持生意的延續(xù)。這樣既解決了跑單子銷售的積極性問題，也避免了客戶電話沒有人愿意辦理的問題。

　　用財(cái)務(wù)考核引導(dǎo)銷售

　　小賀：那我說的具體問題也要解決呀，這都是日常管理中的問題。

　　老姚：也好辦，剛才老趙說的辦法就可以。至于財(cái)務(wù)做業(yè)績核算時(shí)怎么分清客戶的問題也不難解決，因?yàn)榇呖钍卿N售員的事情，哪筆款該到了，銷售員心里有數(shù)，及時(shí)溝通一下就行了。另外，因?yàn)檫@樣的客戶不是很多，所以可以單列出來，財(cái)務(wù)收到款時(shí)，找銷售員核實(shí)一下，應(yīng)該不會出什么問題。

　　老陳：解決這個(gè)問題，首先要決定采取什么樣的管理制度，就像剛才商量的那樣，把客戶分配給銷售員。任何制度的執(zhí)行都會有一些問題，但是要看主要的管理問題是否得到解決。至于制度下的問題，要具體問題具體分析，采取相應(yīng)的措施。像小賀提出的那種問題，要看這種情況出現(xiàn)的多不多，然后看在制度下哪些需要重新歸納，剩下的用個(gè)案的方式處理一下就可以了。

　　老趙：主要是業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法的制定。通過財(cái)務(wù)考核的手段，體現(xiàn)銷售員的勞動并引導(dǎo)銷售員的價(jià)值取向。（網(wǎng)絡(luò)整理）