企業(yè)規(guī)劃和架構戰(zhàn)略

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關于企業(yè)規(guī)劃和企業(yè)架構（Enterprise architecture）設計，在現(xiàn)有的企業(yè)管理者中往往存在一些錯誤的觀點，比如完美主義、“大而全”等。本文提出了企業(yè)EA設計和構建的兩個原則：Just In Time和Just Enough，企業(yè)架構設計的團隊只有依照這兩個原則才能夠真正實現(xiàn)企業(yè)架構設計的預期結果，獲得最大的投資收益。

企業(yè)架構任務的規(guī)模和復雜性都可能非常巨大。如果沒有細致的規(guī)則，企業(yè)架構（EA）的團隊常常變成“細節(jié)驅動”，失去企業(yè)總體的視圖。專注的EA團隊應用系統(tǒng)的EA流程來在業(yè)務的“上下文”中定義戰(zhàn)略需求，然后根據(jù)實際優(yōu)先級創(chuàng)建未來狀態(tài)依賴的可遞交件。

EA成功將由公司和業(yè)務線經(jīng)理理解、遲遲和實現(xiàn)架構的程度決定。到2007年為止，15%的EA核心團隊從IT組織的管理結構中轉移出，直接向企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)變更管理部門報告。2007年之前，40%的企業(yè)架構設計師將在業(yè)務戰(zhàn)略或者流程工程方面擁有主要專家技能。

完美主義是最大的敵人。這個眾所周知的信條必須被每個企業(yè)架構設計師深刻理解。在關于EA團隊的研究中，我們常常看到他們迷失在細節(jié)中，失去了對總體結構的預測能力。企業(yè)架構設計師常常被來自用戶的大量的細節(jié)需求所驅動，這些用戶希望EA團隊作為工程組織工作。在他們決定實現(xiàn)時，與他們作為工程師的主要訓練一致，很多企業(yè)架構設計師非常愿意提供這方面的幫助。他們經(jīng)理的實現(xiàn)完美的模型，在所有可能的細節(jié)層次上，對于所有的觀眾而言。企業(yè)架構設計師常?？浯笏麄兊臓顟B(tài)，方法是通過成功、顯示特定項目的能力、以及設定未來細節(jié)問題解決的障礙。企業(yè)架構設計師必須記住他們的主要目標不僅是作為工程中心，而且要為企業(yè)戰(zhàn)略決策制訂提供現(xiàn)實的、環(huán)境的基礎，并且提供跨企業(yè)的實現(xiàn)一致性。

很多EA團隊驅動自身到總體的詳細視圖中，方法是通過錯誤地嘗試從開始就完全移植模型的完美“地圖”。為“完整性”而奮斗可能導致團隊在實際任務上偏離方向。雖然很多完美完整的模型中有很多的屬性，這些屬性很少可以幫助架構設計師鑒別從何處開始，或者決定何時完結。高水平的模型分類學在使用時可以作為澄清架構思維的工具。不幸的是，他們可能導致大的、包容一切的EA努力，這種努力在失敗以前幾乎毫無意義。

正如業(yè)務需求可能驅動EA努力一樣，業(yè)務需求應該驅動流程，這種流程是由EA開發(fā)的。這些流程必須考慮業(yè)務文化問題，以及業(yè)務驅動。

卓越架構團隊的特點

1.解釋架構努力將是不斷進行的過程，而不是單一的事件。早期的結果將不會是完全包括，或者完全詳細的。團隊產(chǎn)生了架構文檔，作為建立的基礎。

2. 通過鑒別“閃電戰(zhàn)工程”所需的組成部分，確定優(yōu)先級，通過致力于這些領域得出結果。

3. 他們評估標準化和文化對應的業(yè)務規(guī)則水平，不允許EA設定于不現(xiàn)實的目標。

Just In Time：只涉及最需要的部分

企業(yè)需要必須首先通過公共需求圖景（CRV）定義，但概念架構必須被開發(fā)。只有當這些先決條件已經(jīng)滿足后，架構團隊才應該專注于詳細的架構模型開發(fā)。最佳實踐是，EA的努力首先致力于對業(yè)務最關鍵的模型。兩個主要的檢驗可以用來為工作排定優(yōu)先級，現(xiàn)實架構努力的早期結果：

最高優(yōu)先級應該給予那些直接與戰(zhàn)略機會有關的模型，正如CRV驅動的早期分析所顯示。業(yè)務戰(zhàn)略和低水平細節(jié)之間的“戰(zhàn)略契合”應該是業(yè)務架構設計師和LOB經(jīng)理的共同任務。第二個檢驗鑒別已經(jīng)很好定義和標準化的架構模型，即使還沒有完全宣布?，F(xiàn)存的規(guī)則和標準可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已經(jīng)應該可以在現(xiàn)實世界中被檢驗。其優(yōu)勢和弱點被理解，執(zhí)行個人已經(jīng)被檢驗來處理這些問題。如果這些規(guī)則和標準仍然有價值，增加的移植努力應該得到更早的結果。

作為一個例子，正在進行全球市場擴張的公司對于以下要素有較強的需求，包括：通用全球通訊環(huán)境、跨區(qū)域協(xié)同和知識管理。關注于全球整合標準、信息政策和協(xié)同工具的EA努力客戶很快表現(xiàn)出業(yè)務價值。公司通過在在同樣的地理區(qū)域購買相關業(yè)務公司來增長收入，他們可能從跨業(yè)務協(xié)同的客戶管理和目標市場中獲益。EA模型開發(fā)戰(zhàn)略應該首先關注信息管理、整合、CRM和企業(yè)分析相關的問題。其他的領域擁有比較少的優(yōu)先級。

有些現(xiàn)存的實現(xiàn)可能已經(jīng)表示出了公司內的事實標準。很多年的系統(tǒng)投資導致很多公司創(chuàng)建了“工程平臺”，這些平臺嚴格文檔化、經(jīng)過壓力測試并且在嚴格的管理規(guī)則下升級。架構團隊應該通過快速將這些管理規(guī)則放置于EA雨傘之下。通過在一些領域快速產(chǎn)生結果，識別和包括現(xiàn)存的最佳實踐，架構團隊強調EA努力，并將之作為可以產(chǎn)生業(yè)務需求相關的可行結果的機會。EA努力成為了雙面的方法：持續(xù)實現(xiàn)已定義的架構（通過轉換和EA保險流程）；進一步創(chuàng)建額外的、新的或者更多的擴展模型。兩條路徑可以通過一致性和依賴性一起管理。

Just Enough：只為本公司服務

EA項目的文化和總體接受度驅動了何時、何處以及多少EA模型詳細可以被引入。EA流程模型定義了每個模型的一些維度。最終取決于業(yè)務經(jīng)理實現(xiàn)的架構順從度；他們將實現(xiàn)架構標準超出了他們認為可能產(chǎn)生收益的點。因此，雖然EA團隊可能感覺到有驅動力要實現(xiàn)某個詳細，開發(fā)必備的詳細是不必要的，也可能導致達不到預期效果。

EA模型：ETA例子

我們鑒別了每個企業(yè)技術架構（ETA）領域，架構標準化的一些維度。鑒別列表的那些部分可能對標準化每個部分有意義：

 
圖：企業(yè)ETA的5個維度

例如，一個激進的企業(yè)公司可能沒有定義按照所有領域的配置水平定義標準。在此公司，標準方法的感知價值當用創(chuàng)新和市場時間加權時是有問題的。按照定義，業(yè)務模型確保了實驗和文化反映的特定自有。即，合理的業(yè)務管理實際上再次發(fā)明了已經(jīng)存在的“輪子”。業(yè)務經(jīng)理通常同意：通用方法（如規(guī)則、技術）是必須的，將他們實現(xiàn)在某些領域，但卻沒有看到更多詳細規(guī)范的好處。

達到架構詳細的正確水平常常是發(fā)現(xiàn)性的努力。缺乏細節(jié)成為了實現(xiàn)業(yè)務目標時刻的可見障礙。很多公司看到這種需求，因此再次述諸EA努力。但是，“反架構”的態(tài)度不會一夜間消失。成功的架構團隊逐步剝落反對情緒。關鍵點是，架構設計師有時的失敗是由于他們解決的問題是沒有人愿意提出的。但是通過關注對業(yè)務有價值的現(xiàn)實細節(jié)水平，EA努力在在面對業(yè)務和IT社區(qū)時保持可信度。

Just-Enough, Just-in-Time：風險

此方法不是沒有風險的，通過開發(fā)基于業(yè)務優(yōu)先級的模型，很容易過分最優(yōu)化“初生的”模型，代價是未來模型的高成本。以下要點非常重要：根據(jù)EA流程和在最高的細節(jié)水平上定義滿足整體論的早期模型，使最終結果很容易見到，同時可以取得企業(yè)水平的最優(yōu)化。

業(yè)務沖擊

驅動企業(yè)架構到正確的細節(jié)水平的組織加總了改善企業(yè)績效、質量和獲利能力的實現(xiàn)。

要點

架構戰(zhàn)略意圖如果超越業(yè)務需求并且沒有顯示早期的、有意義結果，這樣的戰(zhàn)略意圖就不能被維持。EA努力可能沒有考慮與被忽略的規(guī)則和標準相關的長期文化偏差。

來源：CIO時代