競爭情報理論：洞察競爭對手的想法

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像競爭對手的戰(zhàn)略專家那樣去思考

2008年爆發(fā)的全球金融危機令人痛苦而又明白無誤地向人們表明，我們生活在一個相互依存的商業(yè)世界里。在寒氣襲人的時期和蕭條的市場中，一家企業(yè)戰(zhàn)略的成功通常在很大程度上取決于其競爭對手的戰(zhàn)略。例如，在金融動亂時期，一家銀行的前景——甚至生存——常常取決于其競爭對手近期的并購行為。同樣，波音（Boeing）公司的新型商業(yè)客機787 Dreamliner最終能否成功，將取決于空中客車（Airbus）公司具有競爭性的新型客機A380和A350的定位、營銷和銷售方式。輝瑞（Pfizer）制藥公司保有市場份額的能力以及在降低膽固醇治療市場中的盈利能力，將取決于該公司在制藥行業(yè)的競爭對手——包括品牌企業(yè)和無名小廠，更不用說那些正在開發(fā)替代性治療方法的生物技術公司和醫(yī)療產(chǎn)品公司——如何行動。

這種戰(zhàn)略上的相互依存性意味著預測競爭對手戰(zhàn)略的能力是必不可少的。但是，最近對企業(yè)高管的一次調查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在決策時（例如，在決定引入新產(chǎn)品和定價時），潛在競爭對手的舉動和反應對決策幾乎從未產(chǎn)生過影響1。我們認為，之所以會存在這種疏忽，一個重要原因是，各種戰(zhàn)略規(guī)劃工具（如博弈理論和情景規(guī)劃）的運用受到一定局限，除非企業(yè)能正確定義戰(zhàn)略博弈的關鍵要素，尤其是競爭對手的戰(zhàn)略選擇和目標。而這并不是一件輕而易舉就能完成的任務。能真正了解競爭對手及其決策者最關心什么、他們如何認識自己的資產(chǎn)和能力，以及所有這一切對于他們的戰(zhàn)略有何意義的企業(yè)寥若晨星。具有這種洞見的企業(yè)能夠反推出競爭對手的動向，并預測出它們可能會做些什么。例如，在信貸緊縮時期，如果這種企業(yè)知道其競爭對手資金困難，將會規(guī)避新的風險，不會投標競購資產(chǎn)，就能正確確定其有利地位，以具有吸引力的價格出手購買金融和非金融資產(chǎn)。

要洞察競爭對手的想法并非易事，因為各個企業(yè)（及其決策者）通常不會千篇一律、千人一面。無論在任何時期，每家企業(yè)都有其必須保護、利用和依靠的資產(chǎn)、資源、市場地位和能力。即使在大致相同的市場環(huán)境下，不同的稟賦實力也意味著不同的企業(yè)戰(zhàn)略。此外，即使是稟賦實力相似的競爭對手，如果其老板、利益相關方和決策者有不同的目標，也可能會實行不同的戰(zhàn)略。

因此，如果你希望搶在競爭對手的戰(zhàn)略動作之前，而不是被動反應，你就必須在兩個層面上對競爭對手進行分析：一個是組織層面；另一個是個人層面。在組織層面上，你必須像競爭對手的戰(zhàn)略專家那樣去思考，去尋求使其稟賦實力與不斷變化的市場環(huán)境相互契合的完美戰(zhàn)略。在個人層面上，你必須像競爭對手的決策者那樣去思考，確定在決策者中誰會做出何種決策，以及引導他們做出決策的影響因素和動機。這種方法使你可以跳過大多數(shù)競爭情報職能部門所做的資料收集工作，直接進入思考過程，從而有助于將競爭情報轉化為競爭洞見。雖然我們的方法并不排除會出現(xiàn)意外，但它將幫助你更好地了解自己的競爭對手和它們可能采取的行動，并消除某些靠猜測得出的推斷，在一個相互依存度越來越高的商業(yè)世界里，這種推斷會妨礙企業(yè)戰(zhàn)略的制定。

像競爭對手的戰(zhàn)略專家那樣去思考

當你的競爭對手與你非常相似時，很可能也會采取與你相似的戰(zhàn)略——我們將其稱為對稱競爭。當企業(yè)具有不同的資產(chǎn)、資源、能力和市場地位時，它們可能會以不同的方式對相同的市場機會做出反應——我們將其稱為非對稱競爭。預測競爭對手未來戰(zhàn)略的要點之一是：了解競爭對手與自己的企業(yè)有多少相似之處或不同之處。

例如，在快餐食品行業(yè)，兩家領先的競爭者麥當勞（McDonald's）和漢堡王（Burger King）面對著相同的市場趨勢，但對于反對肥胖的潮流，它們卻采取了迥然不同的應對方式。麥當勞大力推廣各種它所宣稱的健康食品。而漢堡王卻在咄咄逼人、政治上鋒芒畢露的廣告配合下，推出了高脂肪、高熱量的三明治。作為最強勢的快餐企業(yè)，麥當勞是消費者和政府反對肥胖運動的眾矢之的。它無法承受公眾在這些問題上對它的嘲弄和批評。而像漢堡王這種較小的快餐企業(yè)認識到了這一點，在健康意識不強的快餐消費細分人群中看到了占有市場份額的商機。漢堡王采取的是非對稱競爭方式。

通過采用基于資源的戰(zhàn)略觀點，企業(yè)可以確定自己是面對對稱競爭還是非對稱競爭。根據(jù)這種觀點，企業(yè)應該保護、利用、拓展、創(chuàng)建或收購那些有價值的、稀缺的、獨具特色的，以及可以成功開發(fā)的資源和能力。資源可以分為三類：有形資產(chǎn)（例如，物質資產(chǎn)、技術資產(chǎn)、金融資產(chǎn)和人力資源），無形資產(chǎn)（品牌、聲譽和知識），以及現(xiàn)有的市場地位（接觸消費者的渠道、產(chǎn)品規(guī)模和范圍的經(jīng)濟效應，以及實踐經(jīng)驗）。能力可以分為兩類：優(yōu)于其他企業(yè)的識別機遇和開發(fā)機遇的能力。

在視頻游戲機行業(yè)，微軟（Microsoft）公司和索尼（Sony）公司都試圖在下一代游戲機系統(tǒng)上占據(jù)統(tǒng)治地位，根據(jù)每個公司的有形和無形資產(chǎn)以及現(xiàn)有的市場地位，它們的戰(zhàn)略在很大程度上是能夠預測的。盡管這兩個競爭對手的核心業(yè)務會在不同程度上受到視頻游戲機的影響，但雙方都將游戲機視為可用于取代目前市場上某些單機操作的消費電子產(chǎn)品（如DVD播放機）的潛在的數(shù)字控制中心，并能與高清電視、個人電腦、MP3播放機、數(shù)碼相機等電子產(chǎn)品相互聯(lián)接。

對于索尼公司來說，其有價值的業(yè)務主要在消費電子產(chǎn)品、音頻和視頻內容提供領域，因此，將PlayStation游戲機發(fā)展為起居室控制中心十分重要，這樣，該公司各種消費電子產(chǎn)品業(yè)務間的任何蠶食都來自公司內部。在最近索尼公司的“藍光”標準成功擊敗東芝公司的高清DVD標準之后，索尼就做好了在今后的專利權轉讓收入上實現(xiàn)巨大回報的準備。由于PlayStation游戲機只有用“藍光”光盤才能玩，因此，它成為索尼公司推動對“藍光”游戲、視頻和音頻內容需求的最重要的傳播媒介之一。

微軟公司的硬件和內容提供業(yè)務有限，但在個人電腦和網(wǎng)絡軟件業(yè)務上卻占有統(tǒng)治地位。因此，將Xbox游戲機發(fā)展為起居室控制中心將有助于保護和拓展其軟件業(yè)務。對微軟公司來說，未來的“數(shù)字起居室”應該靠微軟的軟件來運行，這一點至關重要。如果蘋果（Apple）公司的一種產(chǎn)品成為未來的“iHome”起居室的控制中心，微軟公司的軟件業(yè)務可能就會受到損害。

因此，索尼和微軟的這場“游戲機之戰(zhàn)”具有各不相同的動機。但是，這兩家企業(yè)現(xiàn)有的市場地位（現(xiàn)有業(yè)務和產(chǎn)品領域的經(jīng)濟效應）、有形資產(chǎn)（專利權，現(xiàn)金）和無形資產(chǎn)（知識，品牌）表明，它們將會為贏得勝利而激烈競爭?？梢灶A料，它們將會生產(chǎn)比過去的系統(tǒng)技術先進得多的游戲機控制盒，并實現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)、計算機和各種各樣的消費電子產(chǎn)品的無縫互聯(lián)。還可以預期的是，這兩家企業(yè)為了迅速在全球消費者的起居室中建立裝機基礎，都會以低于成本的價格銷售各自的游戲機控制盒。為了贏得最佳第三方游戲開發(fā)商的游戲獨家使用權以及消費者的更多認可，或許還將繼續(xù)展開比以前的各代游戲機控制盒更為激烈的競爭?；谫Y源的戰(zhàn)略觀點可以幫助我們了解到，對于微軟和索尼來說，這場“游戲機之戰(zhàn)”遠不止于僅在視頻游戲機行業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，我們可以據(jù)此確定，雙方接下來很可能還會采取具進攻性的競爭戰(zhàn)略。

任天堂（Nintendo）公司則與此不同，它基本上是一家單純開發(fā)視頻游戲的企業(yè)，因此，它是微軟和索尼的一個非對稱競爭對手。采用基于資源的戰(zhàn)略觀點，可以解釋為什么任天堂最新開發(fā)的Wii游戲機主要關注玩游戲時的體驗，而并未定位于要成為起居室的數(shù)字控制中心。因此，Wii游戲機最具創(chuàng)新性的特點是一種易于使用的新型控制器，可以同時迎合游戲新手和鐵桿游戲迷們的喜好。Wii游戲機幾乎沒有競爭對手的游戲機中內置的那種昂貴的數(shù)字控制中心功能，因而使其能以較低的零售價格上市銷售。

以一種嚴密、系統(tǒng)和基于事實的方式，運用基于資源的戰(zhàn)略觀點來研究競爭對手，可以幫助你確定它們在任何戰(zhàn)略性問題上有可能會考慮的可選方案。但是，如果你希望更好地洞察自己的競爭對手最有可能從中選擇哪種方案，你就必須不止步于只對它們的訊息、行為、資產(chǎn)和能力進行一般性分析，還需要考慮其決策者的個人感受和動機。

像競爭對手的決策者那樣去思考

由于企業(yè)決策者的目標很少會與企業(yè)的目標完全保持一致，因此，企業(yè)的行為方式常常顯得與其規(guī)定的戰(zhàn)略意圖不太協(xié)調，或與局外人對其遵循的最佳路徑的準確評估并不完全一致。所以，如果你希望預測競爭對手下一步的行動，你就必須經(jīng)?？紤]其決策者的偏好和動機。

為了洞察競爭對手做出任何決策時的想法，關鍵是首先要確定誰最有可能做出決策，然后搞清楚可能影響競爭對手行動的個人或團體有何目的和動機。例如，在大多數(shù)企業(yè)中，撤銷投資的決策是由老板和高管層做出；戰(zhàn)略性定價和服務的決策通常由一線銷售經(jīng)理（個人或集體）在企業(yè)規(guī)定的指導原則的范圍內決定。

老板和其他重要的利益相關方

在你的競爭對手中，那些具有控制利益的個人或團體的目標可能會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重要影響。有時，個人的愛好會起到特別重要的作用：維京（Virgin）航空公司之所以會帶頭涉足商業(yè)性太空旅行行業(yè)，就部分反映了該公司具有超凡魅力的創(chuàng)始人Richard Branson爵士愛好冒險的個性。對于家族擁有（或控制）的上市公司或私營企業(yè)，家族的價值觀、歷史和關系可能都會影響其戰(zhàn)略。一個由私募股權公司擁有的競爭對手為了獲取現(xiàn)金和使企業(yè)對于買家更具吸引力，很可能會重點關注近期業(yè)績的提高。雖然每一家私募股權公司都各不相同，但你通?？梢酝ㄟ^研究任何一家特定公司的歷史，預測其將會采取的戰(zhàn)略，因為許多此類公司通常會重復自己成功的戰(zhàn)略。

其他利益相關方也可能對一家企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生深刻的影響，因此，通常也值得去洞察它們的想法。在評估通用汽車公司或福特汽車公司的任何重大戰(zhàn)略舉動時，如果不考慮美國汽車工人聯(lián)合會的利益，以及這些利益可能會如何阻止或推動這些戰(zhàn)略舉動，你的評估就不可能正確。非業(yè)主利益相關方在影響企業(yè)戰(zhàn)略上的重要性還會因其所在的國家而有所不同。在歐洲，環(huán)保組織和其他非政府利益相關群體對企業(yè)決策發(fā)揮的影響要比在美國更大。

高級管理層

由于企業(yè)老板要聘用高級管理人員來貫徹執(zhí)行自己的戰(zhàn)略目標，因此，一個火星人可能會以為，管理層的決策肯定反映了老板的利益；但地球人都知道，這既可能是真的，也可能并非如此。這就是為什么你必須對競爭對手的高管層進行分析研究。

首先，這種分析可以為洞察企業(yè)老板的目標提供另一個來源。例如，當James McNerney于2001年來到3M公司時，他也帶來了自己對通用電氣（GE）公司的“操作系統(tǒng)”的信念，這是一種集權式變革管理方法論，它促成了GE成功地推行六西格瑪管理方法、全球化和電子商務。如果你是3M公司的一個競爭對手，McNerney的歷史就會提示你，他將設法把3M公司從一個在傳統(tǒng)上比較喜歡松散型管理方法的公司轉變?yōu)橐粋€更強調運作責任的企業(yè)。聘用McNerney是一個信號，表達了3M公司董事會將比以前更加重視成本和質量的意圖。事實果然不出3M公司董事會或該公司的競爭對手之所料，McNerney首先采取的戰(zhàn)略行動之一就是在全公司啟動了一項六西格瑪計劃。

當然，對于企業(yè)老板來說，高管人員并不總是完美的“代理人”，他們的個人利益和行為動機可能與老板并不相同。即使是那些具有最佳公司治理實踐的企業(yè)，這種令人頭痛的代理難題也相當常見。因此，關注企業(yè)高級領導人的目標通常也是值得去做的事情。

推薦閱讀

以下作品可以幫助讀者更多了解本文所討論的觀念和方法。

組織的目標

Jay Barney撰寫的“企業(yè)資源與可持續(xù)競爭優(yōu)勢”《管理雜志》（Journal of Management），1991年，第17卷，第1期，第99～120頁。

David J. Collis和Cynthia A. Montgomery撰寫的“Competing on resources: Strategy in the 1990s”，《哈佛商業(yè)評論》，1995年7月，第73卷，第4期，第119～128頁。

Kevin P. Coyne, Stephen J. D. Hall和Patricia Gorman Clifford撰寫的“Is your core competence a mirage?”，《麥肯錫季刊》，1997年2月。

James G. March撰寫的“Exploration and exploitation in organizational learning”，《組織科學》（Organization Science），1991年，第2卷，第1期，第71～87頁。

決策者的目標

Michael Jensen和Kevin J. Murphy撰寫的“CEO incentives: It's not how much you pay, but how”，《哈佛商業(yè)評論》，1990年5月，第68卷，第3期，第138～153頁。

Paul Milgrom和John Roberts所著“Economics, Organization & Management”，新澤西州，Englewood Cliffs：Prentice Hall出版公司，1992年。

博弈理論，情景規(guī)劃和模擬

Hugh G. Courtney撰寫的“Games managers should play”，《麥肯錫季刊》，2001年6月。

Hugh G. Courtney所著“20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World”，馬薩諸塞州，波士頓：哈佛商學院出版社，2001年。

預測商業(yè)上的意外并搶占先機

Kenneth G. McGee所著“Heads Up: How to Anticipate Business Surprises and Seize Opportunities First”，馬薩諸塞州，波士頓：哈佛商學院出版社，2004年。