房企上馬信息化項(xiàng)目：誰忽悠了誰

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聽說過“高速公路上跑馬車”嗎？這個(gè)比喻最近被用來形容房地產(chǎn)企業(yè)的信息化熱忱與日漸狂熱的應(yīng)用，揶揄它們根本駕馭不了信息化，反而為了追時(shí)髦而上馬。可是，這樣的揶揄未免抹殺了房企由粗放式管理到精細(xì)化管理的意識轉(zhuǎn)變。不管是被動(dòng)還是主動(dòng)，隨著整個(gè)行業(yè)利潤的下降，企業(yè)如何將眾多的信息流迅速有效匯總并整合，再依此做出反應(yīng)，就成為房企能否在市場上占得先機(jī)的重要因素之一。    

2009年年初，眾多大型房企上馬信息化管理軟件，而萬科的信息化部門改為流程與信息管理部，這個(gè)潮流不可阻擋。不過，意識的轉(zhuǎn)變還不足夠，該潑的冷水有助于清醒：我是不是真的被時(shí)髦忽悠？我是不是真的在運(yùn)用新工具，而不是工具在運(yùn)用我？我是不是真的想明白了這回事？

幾天前，北京某大型房企信息管理部副經(jīng)理張強(qiáng)接洽了一家軟件商的客戶經(jīng)理，并看到一套“功能強(qiáng)大”的企業(yè)信息化軟件的PPT介紹。但當(dāng)張強(qiáng)讓客戶經(jīng)理演示軟件功能時(shí)，他被告知“暫時(shí)不能用”，因?yàn)楝F(xiàn)在還在概念階段，而“那些功能概念是為公司管理現(xiàn)狀量身定制的”?！爸灰缓灪贤覀凂R上投入開發(fā)。”客戶經(jīng)理說。

“這不是扯淡嗎？他們憑什么說是根據(jù)我們的管理現(xiàn)狀定制的？他們怎么知道我們公司的管理模式？就憑借公司網(wǎng)站上的組織架構(gòu)圖嗎？”事后，張強(qiáng)憤憤地對公司同事說，“連功能都不給演示，就知道拿PPT來忽悠。”

張強(qiáng)正是當(dāng)前站在信息化門檻外向里張望的無數(shù)房企代表之一。市場調(diào)整期令多年來高速擴(kuò)張的房企暴露出運(yùn)營管理能力低下的致命缺陷，它們開始意識到，如何將眾多信息流迅速有效匯總并進(jìn)行整合，再依此迅速做出反應(yīng)，將成為房企能否在市場上占得先機(jī)的重要籌碼，而這恰恰需要依托先進(jìn)的信息化技術(shù)手段來保證管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

但面對軟件供應(yīng)商在PPT里演示的眼花繚亂的功能，房企老板們不免怦然心動(dòng)，但諸多企業(yè)信息化失敗案例也令他們在這道門檻前望而卻步。面對數(shù)百萬元乃至數(shù)千萬元的預(yù)算，房企老板們不免忐忑?？邕^門檻之前，他們似乎并不清楚究竟這一個(gè)房間適不適合自己。

信息化在路上

正是2008年房地產(chǎn)市場開始調(diào)整，加速了行業(yè)由粗放式管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。從去年起，多數(shù)房企老板已經(jīng)回過頭來把大部分精力放在公司管理、成本控制等企業(yè)內(nèi)部事務(wù)上，尤其是信息化建設(shè)，已經(jīng)被視作企業(yè)的一大發(fā)展戰(zhàn)略。2009年年初，綠城、隆鑫、華僑城等便紛紛投入百萬甚至千萬元用于信息化系統(tǒng)的建設(shè)，萬科甚至將信息化部門更名為流程與信息管理部，并由集團(tuán)副總裁專職管理。

對房企而言，信息化的應(yīng)用主要體現(xiàn)在對資金、成本、客戶、項(xiàng)目進(jìn)度的控制上，以及打破信息孤島，建立公司的共享信息庫和知識庫，防止信息和企業(yè)資源的積累因?yàn)槿耸碌淖儎?dòng)而消亡。同時(shí)，信息化管理也有助于預(yù)防道德風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。

對于集團(tuán)化的房企而言，對分公司和項(xiàng)目的管控則給了信息化管理更大的可為空間。

目前房企集團(tuán)化管控大致分為三大類型：一是目標(biāo)管理型，以財(cái)務(wù)為核心進(jìn)行管理，對分公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行控制，對分公司日常管理予以適度放權(quán)，這些企業(yè)包括華潤、綠地等；二是戰(zhàn)略管理型，集團(tuán)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)服務(wù)，如萬通、首創(chuàng)等；三是操作管理型，這也是大部分房企采用的模式，通過總部職能部門對一線公司職能部門的直接管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管控。

就管控方式而言，這些企業(yè)通過對相關(guān)流程的控制進(jìn)行管理，通過審批文件和報(bào)表來管理。而針對不同類型的集團(tuán)化管控模式，信息化亦有不同的系統(tǒng)模式。

記者在采訪過程中發(fā)現(xiàn)，目前信息化在很多房企已經(jīng)得到了良好的應(yīng)用，并產(chǎn)生了一定的效果。

萬科目前的信息化管理系統(tǒng)，能夠做到全國80多個(gè)在建在售項(xiàng)目、數(shù)十萬套房子的數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)在3秒鐘內(nèi)生成報(bào)表。萬科集團(tuán)在深圳、上海、北京和天津等26個(gè)分公司采用ERP-CRM集團(tuán)管理系統(tǒng)，這是一個(gè)以客戶服務(wù)為核心的全國系統(tǒng)。正是這個(gè)全國系統(tǒng)，讓萬科建立起了以客戶服務(wù)為核心的整個(gè)業(yè)務(wù)體系，并形成全國聯(lián)動(dòng)。

2007年9月，恒大地產(chǎn)引入erp系統(tǒng)，疏理價(jià)值鏈和運(yùn)營體系，從銷售管理模式、項(xiàng)目管控模式、計(jì)劃與考核體系三個(gè)核心業(yè)務(wù)層面進(jìn)行信息化規(guī)劃，該系統(tǒng)在一年后發(fā)揮出較大功效。2008年，恒大地產(chǎn)決定在國慶節(jié)進(jìn)行全國促銷，依靠覆蓋各個(gè)項(xiàng)目的信息化戰(zhàn)略執(zhí)行體系，尤其是項(xiàng)目計(jì)劃管理系統(tǒng)和樓棟形象進(jìn)度系統(tǒng)的支持，在黃金周實(shí)現(xiàn)18盤同時(shí)預(yù)售，創(chuàng)造了一周入賬48億元的紀(jì)錄。

80%的失敗率

然而，“美麗新世界”的背后往往是巨大的沉沒成本。一個(gè)成功信息化案例的背后，往往有無數(shù)倒下的“先烈”。軟件業(yè)公認(rèn)的一個(gè)數(shù)字是，企業(yè)移植ERP成功率約為20%。也就是說，有80%的企業(yè)在信息化的道路上被腰斬。

“信息孤島”與“通用糧票”常常是房企信息化失敗的重要原因。一種情況是，企業(yè)各種功能軟件各自為政，根本不考慮數(shù)據(jù)接口問題，提供給房企的軟件只是解決了一個(gè)部門或者幾個(gè)人員的工作效率問題，但由此形成了一個(gè)個(gè)“信息孤島”。另一種情況是，提供的全面解決方案是各行各業(yè)的“通用糧票”，根本無法適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)的特殊情況。

還有一個(gè)問題是系統(tǒng)龐大，不匹配，功能模塊浪費(fèi)。房企沒有根據(jù)自己的企業(yè)發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)一的信息規(guī)劃，因此很容易被軟件公司忽悠。CRM、POM、EHR、ERP，不管有用沒用，這些“先進(jìn)”名詞的輪番“轟炸”足以讓房企老板犯暈。此外，房企對信息化期望值過高，不顧自己的體制和管理水平的現(xiàn)實(shí)，一味指望著信息化后企業(yè)就可以脫胎換骨。

“IT改造要靠人去實(shí)施，但是有一些企業(yè)老板在推動(dòng)過程中比較急功近利，比如規(guī)劃得太理想，沒有考慮企業(yè)的實(shí)際狀況；或太急太快，要在短短幾個(gè)月就改變企業(yè)的面貌；或者在實(shí)施的過程中發(fā)生一些小問題就開始懷疑甚至否定系統(tǒng)。”北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人陳欣榮說。

陳欣榮表示，企業(yè)必須堅(jiān)持實(shí)施信息化才能持續(xù)地增加效益，但有時(shí)執(zhí)行層自己就改不過來習(xí)慣。有的公司系統(tǒng)很先進(jìn)，但是培訓(xùn)不到位，自然就會淪為擺設(shè)。

對此，龍湖地產(chǎn)運(yùn)營管理部信息中心總監(jiān)丁元?jiǎng)偙硎荆骸靶畔⒒瘧?yīng)該有一個(gè)長期規(guī)劃，在實(shí)施過程中，應(yīng)根據(jù)公司當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)水平和管理要求進(jìn)行分期建設(shè)?！?/P>

不為信息化而信息化

信息化作為一種工具，是對企業(yè)管理能力的“數(shù)字化”，絕不能為信息化而信息化，企業(yè)也絕不能指望信息化之后管理體制就立刻脫胎換骨。尤其是，一旦信息化程度超過了企業(yè)的吸納能力，不僅浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力，甚至?xí)ζ髽I(yè)造成傷害。這也是為什么沒有兩個(gè)企業(yè)的信息化系統(tǒng)是完全一樣的道理：基因不同，指紋就不同。

“地產(chǎn)企業(yè)太復(fù)雜且個(gè)性較強(qiáng)，涉及產(chǎn)業(yè)鏈條較長，但軟件商提供的產(chǎn)品多數(shù)是一成不變的，對他們而言通用、復(fù)制的產(chǎn)品才會產(chǎn)生效益。當(dāng)前市場上針對房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的信息化產(chǎn)品供應(yīng)較少，這可能是普及不高的一個(gè)原因?！标愋罉s說。

一位房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士指出，軟件公司在信息化產(chǎn)品推廣時(shí)，常常會拿一套通用的方案，帶個(gè)筆記本電腦就對企業(yè)直接推銷，而不是真正研究企業(yè)的管理制度和文化，提出有針對性的方案，“這樣對房企是不負(fù)責(zé)任的做法”。

上述人士指出，如果要降低房企在軟件企業(yè)面前因信息不對稱而遭到的損害程度，房企需要設(shè)立既懂IT又懂管理的CIO（首席信息官）職位。事實(shí)上，一些信息化走在前列的房企便已經(jīng)設(shè)立了CIO，如萬達(dá)、龍湖等。而在2008年，萬科和瑞安先后從寶潔和可口可樂公司“挖”來了CIO專門從事信息化管理工作。

“關(guān)鍵不在于有沒有設(shè)立CIO，更重要的是企業(yè)本身有沒有進(jìn)行信息化管理系統(tǒng)整體、長期的規(guī)劃?！标愋罉s建議，房企在引入信息化系統(tǒng)的時(shí)候可以請第三方咨詢公司來做規(guī)劃?！皼Q策層必須要有規(guī)劃的意識，才能讓信息化系統(tǒng)恒久地發(fā)揮效力?！薄暗湺俗允蔷跗?，傾國何須怨玉環(huán)。”房企自身存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機(jī)制缺位等深層次問題，才是其信息化失敗的核心原因。（IT168）