重慶建筑施工項目管理系統(tǒng)開發(fā)
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國內(nèi)外工程項目管理現(xiàn)狀比較與探討
（中國石化集團(tuán)河南石油勘探局勘察設(shè)計研究院，南陽，473132）
摘要: 文章在介紹國外
外大型工程公司項目管理的形式、內(nèi)容、手段和方法的基礎(chǔ)上,對我國工程項目管理的現(xiàn)狀及主要差距進(jìn)行了較詳細(xì)的分析和總結(jié),并針對國內(nèi)企業(yè)在工程項目管理方面存在的問題以及體制上存在的不足提出了一些較具體的建議。即：建構(gòu)項目管理學(xué)科的培訓(xùn)內(nèi)容；促進(jìn)項目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用；建立科學(xué)的工程項目管理體系；重視工程項目的風(fēng)險； 抓緊培養(yǎng)人才，培育一批工程總承包和工程項目管理企業(yè)等。
關(guān)鍵詞: 工程項目 管理 人才培訓(xùn) 風(fēng)險管理
工程項目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。1957年美國杜邦公司把這種方法首次應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由12小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用工程項目管理的基本理論，使設(shè)計階段的完工期縮短了兩年，此后工程項目管理的理念引起了人們的高度重視。目前，西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)在工程項目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。
隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設(shè)部與國家計委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺《關(guān)于進(jìn)一步推行工程總承包與工程項目管理的指導(dǎo)意見》和《工程項目管理（服務(wù)）辦法》，以制定工程總承包與項目管理（服務(wù)） 的實施細(xì)則，規(guī)范其基本做法，進(jìn)一步促進(jìn)其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，從而指導(dǎo)我國工程總承包與工程項目管理工作的開展，提高項目管理水平，與國際慣例接軌。
項目經(jīng)理（PM）在我國已成為新世紀(jì)的黃金職業(yè)，項目管理師職業(yè)資格認(rèn)證工作已開始試點。為實現(xiàn)21世紀(jì)我國的新發(fā)展，提高我國的產(chǎn)業(yè)競爭力，就必須分析和研究當(dāng)前國內(nèi)外項目管理科學(xué)體系發(fā)展的現(xiàn)狀，了解和掌握國際通行的模式、程序和標(biāo)準(zhǔn)，取長補短,與時俱進(jìn)。這對于我國企業(yè)尤其是石化企業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義。
1 國外工程項目管理概況
1.1 目前國外工程項目管理的主要形式
國外企業(yè)的工程項目管理主要有項目管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、項目管理組（Project Management Team 縮寫為PMT）和施工管理 ( Constriction Management縮寫為 CM)等形式。
（1） 項目管理承包（PMC）
PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計、采購、施工總承包）承包商，并對設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按"工時費用+利潤+獎勵"的方式計取。
PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。
對大型項目而言，由于項目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進(jìn)行全面的管理承包；其次，把項目分成兩個階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進(jìn)行管理，即對項目進(jìn)行多方面的計劃管理（Program Management），比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對各裝置間的技術(shù)進(jìn)行整合；對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。
PMC可分為三種類型：
① 代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風(fēng)險高，而相應(yīng)的利潤、回報也較高。
② 代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計、±10%的費用估算、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。
③ 作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這種方式的風(fēng)險和回報都比較小。
摘要: 文章在介紹國外
外大型工程公司項目管理的形式、內(nèi)容、手段和方法的基礎(chǔ)上,對我國工程項目管理的現(xiàn)狀及主要差距進(jìn)行了較詳細(xì)的分析和總結(jié),并針對國內(nèi)企業(yè)在工程項目管理方面存在的問題以及體制上存在的不足提出了一些較具體的建議。即：建構(gòu)項目管理學(xué)科的培訓(xùn)內(nèi)容；促進(jìn)項目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用；建立科學(xué)的工程項目管理體系；重視工程項目的風(fēng)險； 抓緊培養(yǎng)人才，培育一批工程總承包和工程項目管理企業(yè)等。
關(guān)鍵詞: 工程項目 管理 人才培訓(xùn) 風(fēng)險管理
工程項目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。1957年美國杜邦公司把這種方法首次應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由12小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用工程項目管理的基本理論，使設(shè)計階段的完工期縮短了兩年，此后工程項目管理的理念引起了人們的高度重視。目前，西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)在工程項目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。
隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設(shè)部與國家計委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺《關(guān)于進(jìn)一步推行工程總承包與工程項目管理的指導(dǎo)意見》和《工程項目管理（服務(wù)）辦法》，以制定工程總承包與項目管理（服務(wù)） 的實施細(xì)則，規(guī)范其基本做法，進(jìn)一步促進(jìn)其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，從而指導(dǎo)我國工程總承包與工程項目管理工作的開展，提高項目管理水平，與國際慣例接軌。
項目經(jīng)理（PM）在我國已成為新世紀(jì)的黃金職業(yè)，項目管理師職業(yè)資格認(rèn)證工作已開始試點。為實現(xiàn)21世紀(jì)我國的新發(fā)展，提高我國的產(chǎn)業(yè)競爭力，就必須分析和研究當(dāng)前國內(nèi)外項目管理科學(xué)體系發(fā)展的現(xiàn)狀，了解和掌握國際通行的模式、程序和標(biāo)準(zhǔn)，取長補短,與時俱進(jìn)。這對于我國企業(yè)尤其是石化企業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義。
1 國外工程項目管理概況
1.1 目前國外工程項目管理的主要形式
國外企業(yè)的工程項目管理主要有項目管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、項目管理組（Project Management Team 縮寫為PMT）和施工管理 ( Constriction Management縮寫為 CM)等形式。
（1） 項目管理承包（PMC）
PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計、采購、施工總承包）承包商，并對設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按"工時費用+利潤+獎勵"的方式計取。
PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。
對大型項目而言，由于項目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進(jìn)行全面的管理承包；其次，把項目分成兩個階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進(jìn)行管理，即對項目進(jìn)行多方面的計劃管理（Program Management），比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對各裝置間的技術(shù)進(jìn)行整合；對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。
PMC可分為三種類型：
① 代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風(fēng)險高，而相應(yīng)的利潤、回報也較高。
② 代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計、±10%的費用估算、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。
③ 作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這種方式的風(fēng)險和回報都比較小。