酒店管理合同的談判戰(zhàn)術

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　□作者： 項衛(wèi) 來源：中國旅游報

　　酒店管理合同的談判講究策略和戰(zhàn)術，本文無意去做學術性和理論化探討，只想根據(jù)個人的經(jīng)驗列舉一些范例與大家分享。

　　做足準備工作。建議業(yè)主一定要做好、做足談判前的準備工作。筆者認識一位業(yè)主，他在正式與管理公司談判前，已經(jīng)收集了很多不同管理公司的標準合同，并對其中的條款進行歸納、分析和總結。這種態(tài)度值得推崇。因為，一個業(yè)主如果對業(yè)界慣例和相關案例沒有了解，該如何在談判中提出個人的要求和主張?管理合同的談判，實際上就是一個利用和克服信息不對稱的過程，一方掌握的信息越多對其越有利。通常情形下，管理公司在信息的掌控上占有絕對優(yōu)勢，因為很多業(yè)主沒做過酒店，甚至對管理公司拋出的標準合同都要費勁去琢磨和研究。如果業(yè)主因為不具有某方面的知識和經(jīng)驗而未能提出一個合理的主張或要求，管理公司是不會主動送禮的。

　　如何調(diào)整心態(tài)。在和酒店管理公司接觸時，業(yè)主應該如何調(diào)整心態(tài)呢?有兩種極端表現(xiàn)：一是一味求人;二是過于傲氣。筆者曾見過個別欠缺自信的業(yè)主，他們在管理公司面前小心翼翼，事事相求;也曾見過較為孤傲的業(yè)主，認為自己無所不能，對管理公司冷而待之。這兩種極端的表現(xiàn)筆者都不贊成。筆者比較贊同的做法是：友好，尊重，不卑不亢。一般情況下，一流的管理公司都是很強勢的，因而大都比較矜持。筆者有一個朋友，是國內(nèi)頗為有名的業(yè)主代表，他很少主動去聯(lián)系酒店管理公司，只讓朋友或熟人捎話，要求對方去聯(lián)系他;一旦對方聯(lián)系他后，他會殷勤對之，讓人感覺無限溫暖，從而和管理公司建立一定的信任和友好的關系。這種先是故意被動，然后變被動為主動的方式很好地秀出了大家風范，顯示了強者的姿勢。

　　擬定談判目標。在做好上述準備工作后，業(yè)主應為談判擬定一個詳細的談判目標，目標應該有輕重緩急之分，每個目標應該有一個或幾個備選方案。不同的業(yè)主對不同的項目，其對某些談判目標可能迥異，這取決于他們對管理模式的理解和偏好。例如有些業(yè)主希望在程序上絕對控制財務權，但有些業(yè)主卻只在意最后的經(jīng)營結果。當然，不同的業(yè)主會有一些共同的需求。從業(yè)主的角度出發(fā)，大部分業(yè)主希望在借助于管理公司的品牌和管理經(jīng)驗的同時，仍然能保證對酒店經(jīng)營的控制權;但從管理公司的角度出發(fā)，幾乎所有的管理公司都強調(diào)要把持酒店經(jīng)營的控制權，從年度計劃的制定到財務安排、聘用員工、支付費用、采購、營銷等酒店經(jīng)營的各個方面。管理合同的談判實際上是個雙方“爭權奪利”的過程，哪些權可以放、哪些利必須爭都必須深思熟慮，都必須在合同中布好局。

　　克服時間軟肋。時間緊急一直是業(yè)主的軟肋。因為種種原因，例如資金計劃、開業(yè)要求、商業(yè)需要等，每個項目都有個時間底線，不可能遙遙無期地拖延。除此以外，業(yè)主通常在項目的設計、建造和裝配時都需要管理公司的品牌標準，但強勢的一線品牌很少在管理合同簽署后就提供完整的品牌標準。因此，絕大部分情形下，業(yè)主總是發(fā)現(xiàn)時間是其最大的軟肋。而對管理公司而言，拖延時間是其最有利的談判手段。筆者曾碰到過好幾個項目，業(yè)主因為禁不起時間的拖延而在談判的后期匆忙讓步，草草收兵。很多業(yè)主以為花一周時間或最多一個月就能完成談判，但筆者建議，如果想成功談成合同，業(yè)主應該留出至少大約6個月的時間：2個月簽署合作意向書，4個月談判正式的合同。項目本身以及談判雙方的變數(shù)都很多，極端情形下，一個項目談了一兩年仍沒結果也并非少見。充足的時間是成功談判的關鍵之一，在其他條件都相同的情況下，6個月軟磨硬泡談下來的合同肯定要比2個月匆匆而就的合同要好。另一個值得注意的事項是，在具體談判過程中，從一開始，業(yè)主就應該把項目的時間安排作為一個商業(yè)秘密，絕對不能讓對方知道你的項目如何緊急。管理公司通常都會以提供有限的技術服務作為釣餌，一點一點地耗磨業(yè)主的時間，拖業(yè)主上船。有那么一些管理公司，對業(yè)主的請求或某個舉動的反應極度緩慢，業(yè)主把一份修改的合同傳過去，等上幾個星期甚至數(shù)月都沒有反應。確實，管理公司很忙，它有數(shù)不清的項目要去考察，有無數(shù)的會議要去參加，但負責拓展的總監(jiān)或副總們只有2到3個人，多的也不過5到6個人，他們實在照顧不過來。對業(yè)主而言，較好的做法是，告訴對方你愿意和他花在談判上的時間，設定一個時間點，過時絕對不再繼續(xù)談判。不斷地延期設定的時間點只會讓自己逐漸被動，讓對方更加充滿信心。業(yè)主在克服時間軟肋的同時也要學會利用時間手段，因為有些時候管理公司也急于在某個時間點前簽約，例如年末前，因為這可能關系到負責談判的拓展總監(jiān)的當年業(yè)績考核。無疑，在這個時候拖延時間會幫助業(yè)主能拿到更好的條款。

　　如何探測底線。業(yè)主和管理公司談判時，聽到最多的解釋是“對不起，這是我們的底線”，或者“這是業(yè)界慣例”，因而這也不能改，那也不能動。不否認所謂底線和慣例確實存在，但不是管理公司聲稱的那樣普遍和嚴重。實際上，所謂的底線大部分是可以觸碰和變通的。所謂的慣例也一直是在演化的：幾年前，業(yè)績測試條款是某些管理公司不可觸及的雷區(qū)，但現(xiàn)在他們已經(jīng)習慣或者半推半就地接受該等條款了。業(yè)主的成熟和市場競爭加劇是上述演化的推動力。有理由相信，只要業(yè)主的實力夠強，項目夠好，一般的底線和慣例都可以適度探討和調(diào)整。但是，某一合同的有些條款不可以簡單地復制到另外一個合同中去，得看項目的特定條件。如何去探測對方的底線是一個很微妙并且費時的過程，非三言兩語能道盡其中之妙?？偟脑瓌t是，業(yè)主應該有勇氣、有膽量、有耐心去挑戰(zhàn)對方的所謂底線，并對此提出個人的主張和要求，同時對個人的主張要盡量堅持，不要輕易放棄。業(yè)主在探測對方底線的同時，也要注意隱瞞自己的底線，虛虛實實、避實就虛永遠是談判的有效手段。

　　學會妥協(xié)讓步。不可否認，談判是一個索取和主張的過程，但同時也是個妥協(xié)讓步的過程。妥協(xié)讓步要和自己的談判目標結合起來，有些能讓步，有些可變通，有些必須嚴防死守。如何讓步、何時讓步、讓步幅度等等都要精心策劃和安排。有統(tǒng)計表明，讓步要一點一點地作出，或者在一個地方讓步了，在另外一個地方要補回來，沒有補償?shù)拇蠓尣剑荒茏寣Ψ娇闯瞿愕奶撊?。妥協(xié)讓步還要考慮到業(yè)主的戰(zhàn)略安排，對那些只做一個酒店項目的業(yè)主而言，經(jīng)濟上的考慮例如合理的管理費率也許更應該重視而不宜輕易讓步。而對那些有開發(fā)多個酒店計劃并有意發(fā)展自己酒店品牌的業(yè)主，對物資采購的控制似乎更應堅持，因為業(yè)主大多有集中采購的渠道和優(yōu)勢;同時，對業(yè)主而言，將其本身品牌和管理公司的品牌巧妙地捆綁聯(lián)系，從而提高自己的品牌價值應作為其努力爭取的目標。

　　交換各自“戰(zhàn)俘”。經(jīng)過多輪談判以后的最后階段，雙方會只剩下一些關鍵條款懸而未決。此時雙方的談判人員都筋疲力盡，預先商定好的簽約日期也快到了，退是不可能的了，但也不能為了進而犧牲太多的利益。怎么辦?筆者建議，必要時可作必要的交換，就像打仗的雙方戰(zhàn)后交換戰(zhàn)俘一樣：我在你A條款上讓步，你放棄在B條款上的立場。大多情況下，這種方法還是很有效的，但前提是雙方都有讓步的空間和打算，否則這種方法也沒有用。

　　在做這種交換時，業(yè)主方應該盡力揣摩對方的真實意圖和底線，因為有的時候管理公司會故意在一些條款上設置障礙，換句話說，某個條款他們實際上是可以讓步的，但從頭到尾他們一直堅持，目的就是等到最后的階段換取業(yè)主的讓步。當然，業(yè)主方也可以仿其道而行之，要做到這一點，必須了解酒店委托管理的慣例和其談判對手的立場和底線，不能拿自己最看重的利益換取原本就可以拿到的所謂“讓步”。

　　如何解開死結。談判中最不愿意看到的就是雙方就某一問題互不讓步，遇到死結。出路不外乎有三條：一是退出談判，另找下家;二是說服自己在此處讓步，同時設法在彼處找點回來;三是回避或模糊問題。一份完美的合同總是試圖把所有可能發(fā)生的壞情形(風險)都考慮到，但有些風險發(fā)生的概率很低，業(yè)主如果拘泥于控制某一個概率發(fā)生很低的風險而導致談判破裂，從而影響到全盤計劃并不妥;但話又說回來，概率很低不等于絕對沒有，酒店失火的事情很少見，但北京東三環(huán)上CCTV的那個酒店就偏偏發(fā)生了。如果在合同里對有關保險、不可抗力和損毀的條款有細致的談判和約定，現(xiàn)在處理起來，也許會少很多爭議。對某些問題，如果將來在實際操作中能有辦法預防或控制，也可放在以后實踐中再說，“擱置爭議，共同開發(fā)”在任何談判中都適用。實在回避不了或不應該回避的，可以不約定那么仔細和明確，含糊地約定一些原則。譬如，雙方如果對某個事項的執(zhí)行是否需經(jīng)過業(yè)主批準意見不一且互不讓步時，如果約定“業(yè)主應擁有對酒店經(jīng)營(可強調(diào)上述事項)的知情權”，可大大降低業(yè)主對相關事宜完全失控的風險，至于如何實現(xiàn)業(yè)主的知情權，相信雙方都有足夠的聰明才智在未來酒店的實際經(jīng)營中來履行這一條款。

　　共同把餅做大。雖然談判并不是一直充滿快樂，談判雙方不可避免地要做讓步，有些讓步也許是迫不得已，但應該避免把談判看成“你多一塊我就少一塊”的過程。如果雙方都是高超的談判人員，則完全可以把談判很藝術地變成一個“共同把餅做大”的過程，也就是說雙方均在各自的最初要求之外找到第三種方式，實現(xiàn)更大的利益。最忌諱的談判方式是，業(yè)主把管理公司的合同大段地刪除，而管理公司對業(yè)主精心的修改一概粗暴地拒絕。談判雙方，誰都不容忍對方對自己的觀點或立場不做任何解釋地拒絕。談判的實質(zhì)是說服的過程，而成功地說服對方很多時候取決于雙方談判人員的談判風格和人格魅力。以筆者的經(jīng)歷為例，因筆者過分地、直白地維護業(yè)主的利益，所以也被某些管理公司的人員所微詞?，F(xiàn)在想來，自己堅持的目標是正確的，但方式應該更委婉一些，畢竟談判除了最后的結果，也不能完全忽視創(chuàng)造一個融洽的過程。業(yè)內(nèi)也有一些被業(yè)主們廣泛稱贊的談判人員，很多業(yè)主說他們雖然在談判中很少做出什么實質(zhì)讓步，但總在談笑風生間隨和、細致、耐心地解釋和勸慰業(yè)主，業(yè)主最后無可奈何地在理解融洽的氣氛中繳械投降。所謂“兵不血刃”、“不戰(zhàn)而屈人之兵”是也。

　　最后強調(diào)的是，談判應該避免忽悠，更應該避免以十足的強勢去逼迫對方，尤其從管理公司的角度而言，如果利用現(xiàn)在的強勢來迫使業(yè)主接受一些完全不合理的條款，那等于為以后長達十幾年的合作埋下了“地雷”，因為任何人忍一時容易，忍幾十年卻很難。市場在變，合同談判也應順應潮流而變，“與時俱進”對酒店委托管理合同的談判同樣適用。

　　(作者單位:北京金誠同達律師事務所)