企業(yè)基業(yè)常青之十大博弈

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    企業(yè)從無到有，從小到大，是任何企業(yè)都必須經歷的過程。企業(yè)的這種不同的階段，其命脈之側重點亦不同。創(chuàng)業(yè)時的生存，發(fā)展時的持續(xù)，衰退時的二次創(chuàng)業(yè)等等。從一個小團隊作戰(zhàn)成長為大中型企業(yè)，企業(yè)面臨著和所有企業(yè)一樣的成長中的痛。管理者無法完全掌控全局業(yè)務，業(yè)務銜接出現由于人員分工模糊而導致的真空，規(guī)范化和靈活化之間出現嚴重沖突，個人利益與團隊利益矛盾加大，幫派現象開始抬頭......在企業(yè)，管理就象是摸著石頭過河一樣，是一種探索，是一種冒險，是一種思維，更是一種博弈。

    在多年的企業(yè)變革導入和企業(yè)管理推進過程中，筆者深深地體會到這種差異。企業(yè)管理本身就是一種博弈，在不同階段過程中，選定一種平衡點，在相對模糊的模型中，就存在了這種差異。

    在企業(yè)過去、現在和未來的持續(xù)發(fā)展過程中，任何管理者都必須正確地理解企業(yè)內部的這種博弈，動態(tài)地把握這種博弈，企業(yè)才有可能立于不敗之地，才有可能做到基業(yè)常青。根據實際和最終目標，在企業(yè)內部有所為，有所不為，才是企業(yè)運作之根本，從這個意義上來說，高水平的博弈追求是不應該有止境的。

    業(yè)務VS.管理

    任何企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時，絕大多數的目標都是原始資本的積累，所有能夠給企業(yè)帶來利潤的行為或活動都是企業(yè)管理者所追求的，這種思維將伴隨企業(yè)的管理者向下傳遞，在高額的利潤面前，任何管理者都是很難抉擇的。但隨著企業(yè)原始資本積累的完成和企業(yè)生存危機的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統被繼承，這也成為創(chuàng)業(yè)者們可以炫耀的資本。在筆者多年的管理咨詢中，體會得非常清晰，企業(yè)管理者們內心也非常清楚在企業(yè)發(fā)展過程中管理的重要性，因為企業(yè)內部的支撐力已經變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經驗的影響下，當業(yè)務和管理發(fā)生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業(yè)務之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達，很多人將失敗歸結為“水土不服”，而實際上，在企業(yè)業(yè)務（包括人員）和管理發(fā)生矛盾時，真正退卻的確是實達；同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業(yè)務和管理發(fā)生沖突時，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。因此，業(yè)務與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。

    量化VS.定性

    量化和定性本身是企業(yè)發(fā)展過程中相輔相成的兩大管理方法，本身都具有實際意義，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，我想定型是關鍵性的，而量化相對薄弱的，從而使得企業(yè)內部魅力四射，靈活性強，人與人之間的關系和睦，大家都為一個目標而奮斗。但不知道從什么時候開始，這種博弈就開始變化了，這對企業(yè)本來是件好事情，可是我們多數看到的是這種博弈的持續(xù)不平衡，在沒有完全征兆的前提下，極端的強調量化，極端的實行量化，企業(yè)內部似乎所有的活動和行為都必須量化，即使不能量化的內容，也采用諸如5分量法進行量化。這種極端的量化對企業(yè)到底帶來的是什么？我想作為企業(yè)的管理者在推行管理的過程中，其體會應該非常清楚，企業(yè)內部員工的抵制和不配合，致使管理的推進成為了一種擺設。我記得著名管理專家勞克斯曾經說過：量化和定性是企業(yè)應該應用的，量化的未必好，定性的未必不好，關鍵是看我們要強調什么和關注什么。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，需要不斷的加入量化的成分是應該的，但是要掌握這個度，否則這種量化不過成為企業(yè)內部發(fā)獎金的重要手段而已，而不為成為企業(yè)管理的一種應用方法。

    自贏VS.多贏

    現在我們經常聽說雙贏和多贏，說句白話就是：有錢大家賺?，F在很多企業(yè)都逐漸明白了這個道理。其實這種雙贏和多贏背后邏輯是企業(yè)在社會上的價值鏈的整合。企業(yè)經營以自身為主，別人為輔，我想是正常的，尤其在原始資本積累時期，這種思想就更加明顯，我曾經同一個小企業(yè)的老板聊過，他講難得做一次“甲方”（多數指利益付出者），所以要充分的做一次“甲方”，他的這種想法，筆者是能夠理解的，但是不會茍同。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，所有一切都圍繞利潤，可以打破行業(yè)規(guī)則，可以不遵守社會誠信等等現象非常突出……這些在將來都會付出代價的，所以在任何時期，都要相對的看到這種雙贏和多贏。現在很多企業(yè)，都愿意拿出大量的利潤給代理商或銷售商就是這個道理。否則就會像北京普爾馬斯特一樣，自己最終落得破產的命運。所以作為企業(yè)的管理者，同樣應該對內部和外部的這種利益進行充分博弈：應該首先站在外部的位置上，再考慮內部的利益。