企業(yè)成功的三個(gè)競(jìng)爭策略利與弊

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    哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授邁克爾·波特總結(jié)企業(yè)在競(jìng)爭中要把握三種基本的策略選擇，分別是：差異化、成本領(lǐng)導(dǎo)、目標(biāo)集中。如果未能明確地選定其中一種策略，企業(yè)就會(huì)處于左右為難的窘境。選定策略時(shí)，不但要評(píng)估策略帶來的效益，對(duì)于相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也同樣重要。

    策略1：差異化──人無我有

    差異化策略則是：利用價(jià)格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業(yè)將做出差異所需的成本（改變?cè)O(shè)計(jì)、追加功能所需的費(fèi)用）轉(zhuǎn)嫁到定價(jià)上，所以售價(jià)變貴，但多數(shù)顧客都愿意為該項(xiàng)“差異”支付比對(duì)手企業(yè)高的代價(jià)。

    差異化的表現(xiàn)形式是“人無我有”；簡單說，就是與眾不同。凡是走差異化策略的企業(yè)，都是把成本和價(jià)格放在第二位考慮，首要考慮則是能否設(shè)法做到標(biāo)新立異。這種“標(biāo)新立異”可能是獨(dú)特的設(shè)計(jì)和品牌形象，也可能是技術(shù)上的獨(dú)家創(chuàng)新，或者是客戶高度依賴的售后服務(wù)，甚至包括別具一格的產(chǎn)品外觀。以產(chǎn)品特色獲得超常收益，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者滿意的最大化，將可形塑消費(fèi)者對(duì)于企業(yè)品牌產(chǎn)生忠誠度。而這種忠誠一旦形成，消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的敏感程度就會(huì)下降，因?yàn)槿藗兌加斜阋藳]好貨的刻板印象；同時(shí)也會(huì)對(duì)競(jìng)爭對(duì)手造成排他性，抬高進(jìn)入壁壘。

    舉例來說，當(dāng)初風(fēng)靡全球的摩托羅拉手機(jī)V3。造型美觀大氣，引領(lǐng)潮流的超薄設(shè)計(jì)，贏得市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)一款手機(jī)占據(jù)年度銷售的半壁江山的佳績。夏普（Sharp）的高溫蒸氣烤箱是利用“煮沸水產(chǎn)生的水蒸氣”蒸烤食品，加熱過程有去除多于油脂、鹽分、保留維他命C等效果，雖然上市較晚、售價(jià)較高，卻在講求健康的路線上獲得好評(píng)。

    當(dāng)然，波特也提醒，追求產(chǎn)品及服務(wù)的獨(dú)特性，通常意味著和市場(chǎng)占有率相沖突，二者不可兼顧。換言之，隨著市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，以及競(jìng)爭對(duì)手的對(duì)應(yīng)策略，差異產(chǎn)品的特殊性一般而言將隨之下降。

    策略2：成本領(lǐng)導(dǎo)──人有我強(qiáng)

    成本領(lǐng)導(dǎo)策略是指：根據(jù)在業(yè)界所累積的最大經(jīng)驗(yàn)值，控制成本低于對(duì)手的策略。

    要獲致成本領(lǐng)導(dǎo)地位，具體的做法通常是靠規(guī)?；?jīng)營來實(shí)現(xiàn)。至于規(guī)模化的表現(xiàn)形式，則是人有我強(qiáng)。在此所指的“強(qiáng)”，首要的追求不是質(zhì)量高，而是價(jià)格低。所以，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，處于低成本地位的公司，將可獲得高于所處產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。

    換句話說，企業(yè)在實(shí)施成本領(lǐng)導(dǎo)策略時(shí)，不是要開發(fā)性能領(lǐng)先的高端產(chǎn)品，而是要開發(fā)簡易廉價(jià)的大眾產(chǎn)品。正是這種思路，促使工業(yè)化前期的企業(yè)往往選擇這一戰(zhàn)略，透過提高效率，降低成本，使得過去僅有上流社會(huì)、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品，走進(jìn)了一般大眾的生活。

    不過，波特也提醒，成本領(lǐng)導(dǎo)策略不能僅著重于擴(kuò)大規(guī)模，必須連同降低單位產(chǎn)品的成本才有意義，否則所謂的規(guī)模，就無異于埃及法老造金字塔、秦始皇筑長城，不具備經(jīng)濟(jì)學(xué)上的分析意義。

    福特（Ford）汽車在20世紀(jì)初期，透過流水作業(yè)線，把T型車價(jià)格從最初的850美元降到兩百多美元；鋼鐵大王卡內(nèi)基把每噸鋼材價(jià)格從50美元左右，降到十幾美元的舉措，才算是規(guī)模化經(jīng)營；但如果就此簡單地將企業(yè)購并擴(kuò)張理解為規(guī)?；?，將失其真諦。

    日本卡西歐（Casio）電子計(jì)算器也是代表案例。自1972年推出6位數(shù)的低價(jià)口袋型電子計(jì)算器后，產(chǎn)品從廉價(jià)到最高級(jí)一應(yīng)俱全、席卷市場(chǎng)，究其原因就來自于該公司的生產(chǎn)效果（當(dāng)累積產(chǎn)量達(dá)兩倍后，生產(chǎn)成本平均降低20%～30%）凌駕其它廠商。

    當(dāng)然，企業(yè)追求成本領(lǐng)導(dǎo)不可降低對(duì)質(zhì)量的要求，如被人唾棄的三鹿們，舍本逐末，得不償失。

    策略3：目標(biāo)集中──顧客導(dǎo)向

    目標(biāo)集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場(chǎng)或產(chǎn)品種類；一般說法就是“市場(chǎng)定位”。如果把競(jìng)爭策略放在針對(duì)特定的顧客群、某個(gè)產(chǎn)品鏈的一個(gè)特定區(qū)段或某個(gè)地區(qū)市場(chǎng)上，專門滿足特定對(duì)象或特定細(xì)分市場(chǎng)的需要，就是目標(biāo)集中。