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企業(yè)轉(zhuǎn)型中的整合協(xié)同

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    伴隨著近年來我國經(jīng)濟(jì)整體的持續(xù)高速增長,企業(yè)作為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞也在迅速的發(fā)展壯大。越來越多的企業(yè)隨著資金和實(shí)力的快速積累,已不滿足于目前的發(fā)展速度和規(guī)模,希望能夠?qū)崿F(xiàn)更宏偉的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

    對這些企業(yè)而言,一個常見的舉措是通過整合或并購來快速的實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在整合過程中,要考慮的要素很多,但其中有一點(diǎn)值得我們關(guān)注,那就是如何在企業(yè)的整合或轉(zhuǎn)型過程中保持整體協(xié)同。

    Y公司是一家從事裝飾建材出口的貿(mào)易型企業(yè),其主打出口產(chǎn)品是木地板,近幾年業(yè)務(wù)增長十分迅速,在同類出口產(chǎn)品的企業(yè)中位居前列。但是隨著最近兩年遇到了國外反傾銷反補(bǔ)貼以及美國337調(diào)查等貿(mào)易摩擦和貿(mào)易壁壘的影響,其利潤水平在不斷下降,開拓海外市場也愈加艱難。面對突如其來的困局,Y公司開始調(diào)整企業(yè)的策略,希望能夠從單純貿(mào)易型企業(yè)向?qū)崢I(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)變,增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。為此,Y公司先后收購了兩家木地板制造企業(yè),同時開始涉足森林資源,搶占產(chǎn)業(yè)鏈的制高點(diǎn),并籌劃進(jìn)軍國內(nèi)市場,實(shí)現(xiàn)Y公司業(yè)務(wù)和市場的合理布局、打通上下游一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條,增強(qiáng)Y企業(yè)的實(shí)力和打造核心競爭力。

    目前的中國木地板市場競爭異常激烈,中國已經(jīng)由純進(jìn)口國變?yōu)榧兂隹趪?,而國?nèi)市場上的強(qiáng)化地板價(jià)格也是一落千丈,由最初的每平米幾百元降到幾十元,同時,假冒偽劣、低價(jià)競爭與艱難培育品牌并存。但毋庸置疑的是中國已經(jīng)是全球木地板生產(chǎn)大國,正在朝著生產(chǎn)強(qiáng)國邁進(jìn)。雖然中國木地板作為世界強(qiáng)國崛起的趨勢已經(jīng)勢不可擋,但是中國的木地板企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)跨越式超越則十分艱難。

    面對Y公司的這種情況,在制定戰(zhàn)略時要考慮到企業(yè)的整體協(xié)同這個因素。不僅要正確的評估目前Y公司各業(yè)務(wù)板塊的重要性和發(fā)展?jié)摿Γ€要從整體行業(yè)狀況和發(fā)展趨勢以及企業(yè)所具備的資源能力做出前瞻性的目標(biāo),更為重要的是要從目前各下屬公司和業(yè)務(wù)板塊運(yùn)營狀況、資金、人員、管理成熟度、地域等因素綜合考慮Y公司的協(xié)同整合,使目標(biāo)和措施更為合理,更具備可操作性,使Y公司的產(chǎn)業(yè)鏈整合更具備效率,真正實(shí)現(xiàn)Y公司的戰(zhàn)略協(xié)同——以較小的追加投資獲取較大的投資效益。因此,在面對Y公司的森林、生產(chǎn)、流通、終端等產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)時,不但要考慮各個環(huán)節(jié)的利潤貢獻(xiàn)率、資源需求與匹配狀況等等因素,還要從企業(yè)整體上對各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略思考,避免戰(zhàn)略脫節(jié)。

    面對競爭如此激烈的木地板市場,追求創(chuàng)新無可厚非,但企業(yè)創(chuàng)新尤其是商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)建立在企業(yè)整體良性發(fā)展的基礎(chǔ)上,不能單純?yōu)榱吮苊饧ち业氖袌龈偁幎ポp易全力涉足不成熟的商業(yè)模式。尤其是對轉(zhuǎn)型期的Y企業(yè)來說,其核心業(yè)務(wù)增長趨緩,新收購和涉足的領(lǐng)域欠缺經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn),業(yè)務(wù)尚未走上正軌,對資金和專業(yè)人員的需求要求十分迫切。在這種情況下Y公司應(yīng)盡量避免采取不確定性因素過多的措施和手段。因?yàn)閅公司采取的是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸的策略,其業(yè)務(wù)具有相關(guān)性,在這樣的前提下,Y公司應(yīng)首先理順內(nèi)部關(guān)系,最大限度實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同行為,然后逐步實(shí)現(xiàn)從“協(xié)同行為”到“協(xié)同體系”的過渡過程。因此Y公司整合的第一步應(yīng)力求實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同行為,這種協(xié)同行為不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭策略上,而且更應(yīng)該體現(xiàn)在組織保障體系上。如果這種“協(xié)同”能夠發(fā)生在大多數(shù)環(huán)節(jié),則協(xié)同本身將構(gòu)成“協(xié)同體系”。

在考慮Y企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展策略時要從這個角度進(jìn)行目標(biāo)修正和調(diào)整。而各種“社會因素”,比如Y企業(yè)的行為規(guī)則、核心價(jià)值觀與企業(yè)文化將伴隨協(xié)同體系的形成而產(chǎn)生。由于在協(xié)同體系中的每個節(jié)點(diǎn)都具有各自的動機(jī)與目的,必然會有“協(xié)同”困難;因此,協(xié)同體系成立的內(nèi)含前提條件是,能否依靠組織保障的協(xié)同體系本身,去克服各業(yè)務(wù)板塊和下屬公司的多樣性動機(jī)與行為所帶來的障礙。這也是對優(yōu)化Y公司組織保障體系的要求。因此,在優(yōu)化Y公司組織結(jié)構(gòu)時需要綜合考慮這些要素。

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發(fā)布:2007-07-01 12:25    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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