現(xiàn)代管理與企業(yè)未來發(fā)展

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    在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)我影響最深。——微軟總裁比爾·蓋茨

    德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對(duì)時(shí)髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟。——英特爾主席安迪·格魯夫

    全世界的管理者們，都應(yīng)該感謝這個(gè)人，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會(huì)中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)。——通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇

    近年來，我就發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)在這些企業(yè)家，還有很多高管，會(huì)感覺他們?nèi)バ薹饘W(xué)，去找精神導(dǎo)師。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多高管跟企業(yè)家都開始要尋求有精神的導(dǎo)師，那代表什么呢？代表在這么一個(gè)震蕩時(shí)代，代表在前面20，30年闖蕩的階段，過去了，大家有一種需要一種心靈洗滌，我覺得這樣一種心態(tài)可能是一個(gè)好事，我們重新在思考，過去只要有勇氣敢搏，敢闖，大家到底怎么樣又不太知道。

    所以，在這種情況下很多企業(yè)家去爬山，走戈壁，徒步，大家希望能夠有心靈重新探索，我們搞企業(yè)干什么的，我們這個(gè)企業(yè)去賣什么等等，當(dāng)然這樣的沉思，沉淀是一個(gè)好現(xiàn)象。但是就會(huì)發(fā)現(xiàn)開始有這樣一種聲音，想要引退了，這么累，錢也掙的差不多了，公司也還可以，你會(huì)感覺開始一批企業(yè)家有一個(gè)隱退，但是整個(gè)企業(yè)發(fā)展到一段也有一個(gè)高峰期，過去20，30年就交棒的現(xiàn)象，包括家族企業(yè)也好，民族企業(yè)也好很多就來到交棒的高峰期，這種隱退一個(gè)人個(gè)人心態(tài)疲累，一個(gè)是企業(yè)發(fā)展一定階段開始要交棒了。

    所以，就面對(duì)過去闖蕩的企業(yè)家要思考的問題就是如何退場(chǎng)。因?yàn)樽罱?lián)想柳總幾進(jìn)幾出，進(jìn)來3年以后又再退出，而且這個(gè)退出還是非常完美的退出，選對(duì)了一個(gè)時(shí)間點(diǎn)。就變成想說，很多前面這一代的企業(yè)家開始要搶的就是一個(gè)退場(chǎng)機(jī)制，退場(chǎng)機(jī)制到底是怎么樣退，這也是我在EMBA班上經(jīng)常講的，第一是功成身退，第二是急流勇退，第三是不進(jìn)則退。

    三種選擇，我們闖蕩的同時(shí)，在企業(yè)成長(zhǎng)同時(shí)我們肯定還要想的就是我們退場(chǎng)機(jī)制是怎么樣的。因?yàn)槲矣X得一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，你的成功不是在你這一代里面，一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)成功是要看你揭棒的人成不成功，那才是你真正的成功。你能不能很好交棒，交棒之后這個(gè)人還能持續(xù)下去這才是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人真正成功。

    所以，這樣一個(gè)交班，接棒應(yīng)該怎么樣思考，我覺得這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該想的事情。我覺得這樣一個(gè)退場(chǎng)，這樣一個(gè)接棒，在未來幾年，未來5年，10年，應(yīng)該是一個(gè)高峰。我覺得這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，可能要思考的問題。當(dāng)然跟隨這個(gè)問題下來就是我們常常講的“富二代”的問題，現(xiàn)在在80年代出世也就30歲，很快未來10年里面他們很可能就是企業(yè)里面的中流砥柱了，80后，90后要擔(dān)起這樣一個(gè)擔(dān)子，成為這個(gè)企業(yè)的支柱了。

    對(duì)于這一代不同背景下長(zhǎng)大，他們的特質(zhì)，優(yōu)勢(shì)跟劣勢(shì)也需要思考和裁培的，為什么？“十年樹木，百年育人”，就像柳傳志裁培楊元慶，你要花多少心思，投入多少，以這樣一個(gè)例子，我覺得很多很多的企業(yè)都是必須要去思考這樣一個(gè)問題。要不你前面所有這種建樹就功虧一簣，或者前功盡棄，這種重重課題，我覺得是未來我們需要去思考的。

    當(dāng)然我覺得媒體一直在講是“富二代”，我覺得可能用英文一個(gè)詞，因?yàn)檫@個(gè)課題不是新的，不可能在中國(guó)發(fā)生，我覺得很多國(guó)家都這么經(jīng)歷過來了，他們的經(jīng)濟(jì)，他們從一個(gè)最開始這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)體逐漸走向成熟，他肯定也經(jīng)過這樣一個(gè)階段。

在國(guó)內(nèi)我們叫“富二代”，我更愿意用英文一個(gè)詞“下一代”形容。因?yàn)?ldquo;富二代”感覺有一點(diǎn)貶義，我寧可講說下一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么樣栽培，他們的優(yōu)勢(shì)，他的弱勢(shì)，我們?cè)谡n程設(shè)計(jì)上來怎么樣加強(qiáng)。

    企業(yè)接班人計(jì)劃（succession planning），又稱管理繼承人計(jì)劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)的過程。據(jù)了解，國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，青島啤酒、上海均瑤、創(chuàng)維集團(tuán)、物美集團(tuán)、國(guó)美電器……已經(jīng)有太多中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷過CEO突然空缺的陣痛。企業(yè)接班人計(jì)劃就是通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。