如何將項目管理引入IT預(yù)算？

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案例回顧：雖然計劃趕不上變化，但是年初的計劃還是要做。每年快到年末的時候，北京科實集團的CIO陸輝心里就這樣打鼓。公司高層認為信息中心是個成本中心，當然對預(yù)算一審再審，每一塊都要花在刀刃上。而IT部門認為，IT建設(shè)事關(guān)企業(yè)下一步的發(fā)展計劃，重之又重，當然不能因小失大。陸輝去年所操刀的IT計劃，雖然在老板處已獲通過，然而后期又不斷超標，為此老板在公司年度總結(jié)會上對于信息中心的工作給了不點名的批評。如何能夠做一份準確的IT預(yù)算呢？

陸輝的經(jīng)歷，明顯反映出其項目管理經(jīng)驗的不足，據(jù)有關(guān)方面預(yù)測09制造業(yè)嚴峻的經(jīng)營環(huán)境不會有所緩解，因此企業(yè)對IT預(yù)算也提出了更高的要求，當然一味的壓縮預(yù)算，并不是出路，況且IT部門的主管大多明白，一旦預(yù)算確定，預(yù)算外再申請資金，可謂難上加難。企業(yè)老總面對CIO精心準備預(yù)算清單，會追問每一項開支的必要和合理性，若沒有充分的準備，預(yù)算自然是無法通過。筆者09年的預(yù)算略作調(diào)整后，即順利通過了各級領(lǐng)導的審核，以下是筆者做預(yù)算的心得，從以下八個方面分享給大家：

1、了解項目生命周期與控制力曲線的意義；

2、預(yù)算的原罪假設(shè)；

3、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原則選擇合適的項目安排預(yù)算；

4、預(yù)算的計劃是重點，但不是關(guān)鍵，需要在不同階段不斷完善預(yù)算的細節(jié)；

5、做好預(yù)算工作的分解，以便提高預(yù)算的準確度；

6、預(yù)算的范圍（目的、交付成果等）一旦確定，不能隨意更改；

7、控制好風險；

8、建立預(yù)算工作的團隊，并完善其團隊文化。

圖一：項目生命期與控制力曲線

第一、了解項目生命期與控制力曲線的意義

開始階段要控制好，中間要及時調(diào)整，最后要執(zhí)行好。

從項目生命期與控制力曲線可以清晰的看到，在開始階段控制最好，需要花費的成本也很低，中間階段資源投入最多，后面階段控制力最弱，一旦在后期才發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)就會面臨項目失敗的風險，資產(chǎn)沉沒就在所難免。

因此最重要的階段在啟動與計劃階段，以便做好預(yù)防措施。

第二、預(yù)算的原罪假設(shè)

先假設(shè)所有預(yù)算的項目都是無利的，需要各業(yè)務(wù)部門配合，找到證據(jù)，證明預(yù)算的確是有利的。

第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原則選擇合適的項目安排預(yù)算

每個部門都會提出一大串的預(yù)算需求，也各自有自己的理由，讓人難以取舍。

組織大家認真學習公司經(jīng)營方針、收集客戶之聲、企業(yè)之聲、收集企業(yè)的歷史資料、分析市場機會、分析技術(shù)的發(fā)展前景、分析企業(yè)生產(chǎn)管理的變革、分析企業(yè)資源分配情況、投入產(chǎn)出分析。

有了以上數(shù)據(jù)，采用流程圖分析 、SWOT分析（態(tài)勢分析法）、SMART原則等工具，明確企業(yè)與客戶的需求、找出目前主要的問題，需要那些預(yù)算來解決問題。

SWOT分析法還可以導出四種對策：SO戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢；利用外部機會）、WO戰(zhàn)略（克服內(nèi)部劣勢；利用外部優(yōu)勢）、ST戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢；回避外部威脅）、WT戰(zhàn)略（克服內(nèi)部劣勢；回避外部威脅）

SMART原則：“S”是明確的（Specific）“M”是可衡量的（Measurable）“A”是可操作的（Attainable） “R”是相關(guān)的（Relevant）“T”是有時限的（Time-defined）大家一起來看看那個預(yù)算對公司的貢獻最大，就選擇哪個預(yù)算編入正式預(yù)算。

第四、預(yù)算的計劃是重點，但不是關(guān)鍵，需要在不同階段不斷完善預(yù)算的細節(jié)

無論做多好的計劃，但總是沒有變化快，因此，做預(yù)算不是需要多精準，而是正確，容許有一定浮動，并符合公司整體發(fā)展要求。

在具體執(zhí)行的時候，要注意分析當前的情況，并及時通報各相關(guān)部門人員，共同做好應(yīng)變措施，并調(diào)整相關(guān)預(yù)算項目。

第五、做好預(yù)算工作的分解，以便提高預(yù)算的準確度

每個預(yù)算涉及那些人、設(shè)備、無形資產(chǎn)等，需要找有能力的人進行分解，每種資源對應(yīng)需要多少費用，一一列明，并交具備相應(yīng)權(quán)利與責任的人進行審核，以確保預(yù)算總金額在合理范圍內(nèi)波動。

第六、預(yù)算的范圍（目的、交付成果等）一旦確定，不能隨意更改

范圍定義是否恰當，關(guān)系到項目成敗?！胺差A(yù)算范圍定義草率者，其項目最終成本較高在意料之中，因為不可避免的變更將打亂項目節(jié)奏、造成返工、延長項目工期、降低勞動生產(chǎn)率、挫傷員工的積極性”

預(yù)算范圍定義是將主要可交付成果進一步分解為較小、較易管理的組成部分，其目的是：

—— 提高資源成本估算的準確性。

—— 確定績效量度與控制的基準。

—— 便于提出明確的職責分派，責任到人

由于預(yù)算的分解是針對范圍進行的，一旦調(diào)整預(yù)算的范圍，那么費用就有機會出現(xiàn)很大的波動。確實有需要調(diào)整預(yù)算范圍時，需要得到方方面面的許可，特別是財務(wù)主管與公

司相關(guān)負責人的許可。

第七、控制好風險

1、遇到風險問題才去尋求辦法，不是最好的應(yīng)對手段—— 最好的方法是是提前消除還未產(chǎn)生影響的風險

2、不能100%的排除風險， 但100%識別出風險是有可能的

3、做好應(yīng)對措施，提高處理風險問題的效率

首先是識別風險

識別風險要做好以下工作：

—— 確定那些風險會影響預(yù)算的執(zhí)行，并將其記載成文。

—— 參加風險識別的人通常應(yīng)盡可能包括以下人員：風險管理班子、公司其他領(lǐng)域?qū)＜?、顧客、最終用戶、外請專家。

—— 風險識別是一項反復(fù)過程，第一次可以由關(guān)鍵人員進行。第二次可以邀請關(guān)鍵用戶與利害干系人參與，以后可以不定期從各渠道收集后進行分析。

—— 風險一旦識別出來，往往可以制定簡單而有效的風險應(yīng)對措施，并將其付諸實施。

—— 不忽略任何細小問題的反饋。任何風險都是有征兆的，人自身的素質(zhì)和責任心，對反饋的任何信息進行迅速有效的觀察、研究、分析、處理，確保風險得到有效解除

其次是對風險進行定性、定量分析，特別是定量的分析。風險定量分析過程的目的是對每項風險的發(fā)生概率及其對項目目標的影響，以及項目整體風險的程度進行數(shù)值分析，達到以下具體目的：

—— 確定實現(xiàn)具體項目目標的概率。

—— 量化項目蒙受風險的程度，并確定所需成本的大小并安排所需的應(yīng)急儲備。

—— 通過量化各項風險對項目總體風險的影響，確定應(yīng)特別重視的風險。

—— 確定實現(xiàn)的成本、進度或范圍目標。

最后是如何處置風險

回避 改變項目計劃，以排除風險或條件，或者保護項目目標，使其不受到影響?？s小范圍、增加資源、增加時間、避免創(chuàng)新、使用實力強勁的供應(yīng)商等

轉(zhuǎn)嫁 通過合同將風險轉(zhuǎn)嫁出去，或通過分包將風險分散、或通過轉(zhuǎn)移責任人，轉(zhuǎn)移風險

減輕 增加成本、或降低質(zhì)量，以減輕風險產(chǎn)生的概率

接受 為可能的風險準備資金、資源、時間、質(zhì)量的彈性要求

第八、 建立預(yù)算工作的團隊，并完善其團隊文化

團隊文化是通過共同的規(guī)范、信仰、價值觀將團隊成員聯(lián)系在一起，對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。團隊文化反映了團隊的個性，與人的個性一樣，團隊文化能使我們預(yù)算團隊成員的態(tài)度和行為，使其與其他團隊區(qū)別開來。人們從事項目工作，團隊文化就是他們工作的意義，以及在工作與生活中履行各自項目責任時所應(yīng)遵循的原則和標準。歐洲項目管理認為：項目的關(guān)鍵在人，項目管理的關(guān)鍵在項目團隊文化 這兩個關(guān)鍵都與人有關(guān)，核心在文化。

好的項目團隊文化管理，具備以下特點：

—— 執(zhí)行力強

—— 相互信任

—— 項目成員具備良好的行為準則，有統(tǒng)一的形象特征

—— 團結(jié)了一切需要團結(jié)的力量

—— 能夠依靠團隊克服個人難于逾越的困難

—— 團隊毅力堅強，工作有信心、有動力，能長期保持戰(zhàn)斗力

—— 項目團隊人員具有幸福、健康、高效三大特點

項目團隊文化重要程度

項目團隊文化是項目成功的基礎(chǔ)，一旦預(yù)算出現(xiàn)問題，出現(xiàn)失控或巨大偏差，可以停止學習、停止項目業(yè)務(wù)上的工作，來分析項目團隊文化是否有問題，并重建新的項目團隊文化，因此，項目團隊文化是預(yù)算管理中最重要的環(huán)節(jié)。（來自互聯(lián)網(wǎng)）