ITIL V3之現實檢驗

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服務管理結構提出的新方法承諾能夠解放IT主管們，讓他們能夠騰出精力致力于業(yè)務的創(chuàng)新。本文介紹了什么是承諾變成現實所必需的。

信息技術基礎架構庫（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）的結構發(fā)布了新的版本，比較著名的就是ITIL V3。新版本給了IT主管充分發(fā)揮其服務管理創(chuàng)造性的機會。

很多ITIL的支持者都注意到，最新的指導手冊作為ITIL第一和第二版本的擴展和改進，包括最初代表了服務生命周期各階段的5本核心書籍，另外還有介紹服務生命周期的第6部分。V3版本從戰(zhàn)略的角度描述了一個遠景，未來IT與業(yè)務的結合和聯合遠比其他兩個版本緊密。

ITIL的結構還處于發(fā)展階段。由于ITIL V3在2007年5月進行了發(fā)布，復雜的新版本需要業(yè)界的掌握和廣泛接受，并且大多數IT機構對它的執(zhí)行都很謹慎。實際上，許多IT主管仍然過于關注V3 版本的細節(jié)，判斷新版本在開發(fā)能夠創(chuàng)造價值的新服務時，提供給他們的戰(zhàn)略指導如何有助于改善日常運營。IT主管們也把V3版本和使用了7年的ITIL V2進行了比較，確定兩者之間的不同，評估這些差別將給IT企業(yè)創(chuàng)造的價值和意義。

版本V2和V3之間的主要和最明顯的差別在于:老版本關注流程，而新版本所注重的是提供業(yè)務的服務。實際上，ITIL V3版本把服務管理稱為“以服務提供價值的專業(yè)化組織能力”。同樣重要的是，ITIL V3關注貫穿生命周期過程的服務持續(xù)改進。

服務生命周期包含五個不同的階段。服務戰(zhàn)略: 設計、開發(fā)和執(zhí)行作為戰(zhàn)略資源的服務管理，為IT服務設置總體目標；服務設計:開發(fā)合適的IT服務，包括結構，流程和策略的開發(fā)；服務轉換:開發(fā)和改進能力，這種能力用來把更新的和變更后的服務轉化到產品中；服務運營:開發(fā)有效的和有效率的支持服務；服務持續(xù)改進:隨著時間的推移，通過設計服務改進措施為客戶創(chuàng)造和保持價值。

每個階段都針對不同的對象。例如,雖然業(yè)務領導和IT領導可能會一起定義服務戰(zhàn)略（第一階段）。但是，只有IT服務經理和服務提供商才可能需要關心設計（第二階段）。

ITIL V3提倡服務組合管理，服務組合管理作為一種方法，優(yōu)先考慮與企業(yè)目標相一致的新服務或者現有服務，服務組合管理是在整個生命周期從構思到報廢的過程，管理所有服務項目。不同于ITIL的先前的版本,V3版本為管理外購服務的和電子商務應用的激增提供指導。

ITIL V3這個優(yōu)點使得像Satyam Computer Services Ltd 這樣的IT服務和咨詢供應商很高興。該公司網絡和系統(tǒng)部副主管Srinivasu Chintapalli說他們公司從2007年就開始研究V3了，希望在2008年的第一季度開始吸引更多的客戶。Chintapalli說新的版本非常適合熟悉服務生命周期的外包企業(yè)。Satyam公司的工作就是幫助企業(yè)發(fā)現難點，并使用V3解決這些問題。

ITIL V3的結構也描述了一些方法，IT服務商可以使用這些方法準時和不超預算地為企業(yè)提供服務。雖然按時和不超預算可能聽起來是基本要求，但是實際工作中，由于工期和資源有限，這兩個目標仍然會使IT主管們頭疼。

IT咨詢和培訓公司Pultorak & Associates的CEO，David Pultorak指出，正是由于ITIL庫的這些優(yōu)點，全世界超過200,000的拷貝的銷售量，全球超過15,000家公司采用了ITIL的最佳實踐。

但是，盡管Butler推崇ITIL V3，但是他并沒有完全否定V2版本的方法。雖然V3可以更好指導流程的改進，這些流程例如任務和行業(yè)可接受的KPI（Key Performance Indicators），但是許多流程本身是不變化的。如Butler所說“變更管理和突發(fā)事件管理是不會改變的”，因為它們唯一不變的就是變化。

藍圖的延續(xù)

毫無疑問, Butler認為EFW公司的某些流程能夠遵照v3方案進行修改。他計劃提供對ITIL新書的培訓。但是，他之所以不想在主要流程上做大幅度的變革，就是因為只要更新現有指導方針就可以滿足需要。

Butler的方法是目前使用ITIL企業(yè)的典型做法。作為行業(yè)觀察者的高德納公司（Gartner）IT經營管理部的研究副總裁Ed Holub說他們已經對V3的使用進行了調查，從結果看，市場還沒有掀起使用熱潮?，F在提前使用V3版本的人并不多。目前公司所做的大多數培訓和項目都源自V2版本，他們想要做的事情就是在過渡到V3之前，完成這些培訓和項目。事實上,這是一個好的辦法，剛剛開始考慮下一個階段時，不要停止現在做的事情。

雖然ITIL V3正處于熱身階段，但是ITIL的更廣泛思想已經贏得了如Elbit這樣的IT部門的關注，ITIL必須以恰當的方式滿足越來越多的多元經營目標。由于ITIL提供現成的IT最佳范例，CIO們就不用絞盡腦汁地區(qū)改革創(chuàng)新，另起爐灶。

Holub進一步明確地表示，V3版本可以幫助信息主管們改進服務，降低單位生產成本，提高靈活性，并滿足新的經營需求。其實,對核心客戶進行的兩個大數據量調查結果顯示，ITIL的執(zhí)行已經開始提升，對其收益的認識也在增長。這兩個調查一個在2006年末，另一個在2007年中。值得注意的是，調查發(fā)現，大約40%的響應者是最初兩年執(zhí)行ITIL的企業(yè)。沒有計劃使用ITIL的數量幾乎下降到先前調查的一半，大約10%。

Holub 解釋說，ITIL能夠提供好的內容，但是它并不是一本詳細的說明書。它需要人們進行改變，而這需要時間。

對于想使用V3版本運轉自己機構的IT管理者來說，ITIL提供了他們整體的、文檔化的最佳范例組，這個最佳范例組可以用來管理面向服務的基礎流程和工作。信息主管可以考慮把最佳范例作為一種方法，通過這種方法把IT轉換到業(yè)務生產中。雖然早期的ITIL指導方針里描述這些領域，但是ITIL V3走得更遠，它能夠告訴CIO們如何掌握和操作。

小調整、大煩惱

ITIL V1最初開發(fā)于1989年，但是一直沒有什么發(fā)展，直到英國商務部辦公室2000年發(fā)布V2。這兩個版本的關鍵目標之一，對于IT工作人員來說就是要減少反復修改系統(tǒng)的操作。雖然這種反復調整看起來是件小事，可能會導致整個生產平臺失去效率，在這樣的平臺內，軟件不得不進行無數次的測試再測試。

更重要的是，由于ITIL本身不是一種標準，信息主管們能夠細心挑選ITIL流程和工作，這些流程和工作最佳設置業(yè)務優(yōu)先級，之后在各個階段執(zhí)行。為了做到這一點，信息主管們需要在指導方針中選擇最佳方案。CA公司的ITIL解決方案經理 Nancy Hinich說，閱讀這些手冊仍然是件艱難的事情，存在太多需要理解的東西。

咨詢顧問Pultorak說雖然ITIL V2包括10本書，但是廣泛使用的只有服務支持和服務交付兩部分，他希望ITIL V3的6本書能夠適合更多的業(yè)務，因為ITIL V3涵蓋了服務的整個生命周期。

在行業(yè)分析師Morgan Chmara看來，通過研究V3版本如何對IT服務管理，發(fā)現V3版本重點是在服務生命周期。她期待 ITIL V3能夠提供給信息主管們一套方法論。這個方法論應該和他們目前的想法和業(yè)務營運相一致。此外,新版本合并了許多改進以及用戶們多年來的建議，例如溝通和職責定義。

Brian Johnson是CA公司的ITIL實施經理也是早期版本結構的作者之一，他說，過去版本中，提到了服務的概念，并且也得到支持，但是并沒有實際應用。公司可能現在還是更情愿接受變更。

支持ITIL的人說，隨著CIO們了解新服務架構的慢慢深入，他們會知道新服務架構比過去要好很多。

例如，更多的可以理解保險客戶在線提交了一個估價單申請時，他們實際上是在申請一項商業(yè)服務，而支撐這項服務的是IT服務和流程。CA公司ITIL 產品市場部經理Bob Sterbens說，V3提供了如何利用業(yè)務平臺形成IT指導方針。

專家指出，較理想的V3業(yè)務實現這種轉變，它能夠把ITIL和其他模型及行業(yè)標準同時使用。企業(yè)、合伙人和風險承擔者都贊成使用統(tǒng)一的IT管理流程，因此這種準則一定得以推廣。

CA公司的Hinich指出為了達到這種集成標準，企業(yè)和IT業(yè)界都必須把他們的方法同步到服務上。她解釋說，以前，業(yè)務需求會直接傳達給應用程序的開發(fā)人員，這些開發(fā)人員就會把它們丟給業(yè)務人員，請他們提供支持。因為開發(fā)者經常不能理解一起工作的所有應用程序，以及它們是怎樣影響整個業(yè)務的。

文化改變

Bloor Research公司資深分析師David Norfolk近來更新了自己的博客，上面提到，IT和應用程序開發(fā)的管理文化都必須改變。開發(fā)者可能會把ITIL看做單純的業(yè)務事件，但是這只是 ITIL V2提出的。開發(fā)者應該開始注意到ITIL V3是整體服務交付的樣本。

如Hinich描述的那樣，V3的業(yè)務服務管理方面對于業(yè)務來說還是一個缺點，業(yè)務線經理仍然控制著流程的所有權，并借此抵制IT工作，或者IT人員不能理解業(yè)務需要。CA的Sterbens說，處于不變企業(yè)文化中的ITIL遭到失敗，并且考慮到新模式要求企業(yè)文化做相應的變化，高級管理者們會猶豫不絕。

很明顯需要進行折衷。研究ITIL和業(yè)務服務十幾年的IT專家Malcolm Fry說，只有當企業(yè)在更加綜合的方式考慮服務時，V3大概就能站住腳了?！癡3不是霧件;它有意義”，他說，“但是問題是如何改進服務管理部門”。

經常發(fā)現，IT工作完成了一些服務管理任務，這些工作為客戶而做，但是其實應該由客戶自己來完成;例如,管理服務請求和管理服務事件優(yōu)先級。Fry說可以把這些工作轉還給客戶并減少IT的工作量。如果IT工作能夠讓業(yè)務經理自己掌控他們的服務，這些業(yè)務經理們就能參與管理提供服務的標準。

Fry希望在垂直行業(yè)和個別商業(yè)文化里，ITIL V3的使用是多樣化的。Fry說，例如廠商已經熟悉企業(yè)流程和標準,但是零售商卻是對價格更敏感并且不穩(wěn)定?？墒撬衅髽I(yè)的信息主管應該考慮的是持續(xù)改進，并采取對其業(yè)務模型有利的措施。“既便都是零售商，沃爾瑪和nordstrom也會有不同的需要?！?/P>

但是ITIL V3中這些新的想法并不全是新的。例如，EFW的Butler說信息部門提供業(yè)務服務的時候，經常是不占主導地位的角色。EFW公司的IT部門總是有一個明確清晰的任務:協(xié)助和啟動業(yè)務。

IT不是獨立實體。Butler說，為了構造適用于更多基礎構架的案例，我們必須說明這些案例是怎樣有利于業(yè)務，而不是有利于IT。怎樣獲得高層支持才是目的。除非能夠幫助業(yè)務做的更好，否則IT只不過是高高在上的東西。（CIO時代網）