流程管理中流程優(yōu)化需求分析漏斗

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經(jīng)常有人詢問我有關(guān)流程管理方面的問題，讓我感到驚訝的是，很多人的困惑集中在流程優(yōu)化需求方面。這從一個(gè)側(cè)面真實(shí)地反映了目前國內(nèi)企業(yè)的流程管理整體水平還處于一個(gè)相對較低的水平。今天我就嘗試對此問題進(jìn)行一個(gè)較為深入的探討，并希望能起到拋磚引玉的作用。

流程優(yōu)化需求的來源：

根據(jù)流程優(yōu)化需求驅(qū)動(dòng)因素的不同，流程優(yōu)化需求有三種：問題導(dǎo)向、績效導(dǎo)向、變革導(dǎo)向。

1、問題導(dǎo)向：比如流程優(yōu)化建議、流程事故、內(nèi)外部客戶投訴及意見反饋、流程審計(jì)報(bào)告等；

2、績效導(dǎo)向：流程目標(biāo)及績效測量報(bào)告、標(biāo)桿企業(yè)對比分析報(bào)告等；

3、變革導(dǎo)向：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營思路及策略、重要改革舉措、流程規(guī)劃報(bào)告等。

流程優(yōu)化需求分析流程：

步驟一：流程優(yōu)化需求的收集

1、流程優(yōu)化需求調(diào)研。作為流程管理人員，主要優(yōu)勢就是對流程的整體把握，但卻對業(yè)務(wù)了解不足和而且也有延遲性，所以往往重要的流程優(yōu)化需求機(jī)會(huì)來源于業(yè)務(wù)前線。鑒于此，我建議在做流程優(yōu)化需求分析之前，在企業(yè)內(nèi)部做一次全面且深入的流程優(yōu)化需求調(diào)研是非常有必要的。這一措施至少可以帶來兩個(gè)好處：一是充分發(fā)揮流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求點(diǎn)，二是通過流程所有者從需求階段的充分參與，有利于保證后續(xù)需求改善的質(zhì)量。

2、收集其他各種渠道的需求。就如上面提到的：

公司戰(zhàn)略：分析公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，有利于圈定優(yōu)化的重點(diǎn)方向；

流程規(guī)劃：根據(jù)流程規(guī)劃分析報(bào)告，發(fā)現(xiàn)流程框架的優(yōu)化需求，保持流程體系的完整、適宜、準(zhǔn)確、高效；

標(biāo)桿企業(yè)對比分析：通過對競爭對手的核心流程研究，可以發(fā)現(xiàn)極大的改善空間和超越機(jī)會(huì)；

流程績效報(bào)告：通過對流程目標(biāo)本身的定期測量，找到流程的差距；

內(nèi)外部客戶需求：流程管理的靈魂是滿足客戶需求，所以客戶的意見對于流程優(yōu)化工作本身的策略及方向起到?jīng)Q定性的作用；

步驟二：流程優(yōu)化需求的整合

1、流程優(yōu)化需求整合的方法有很多，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，以流程導(dǎo)向整合最好。具體一點(diǎn)就是說按照流程的分級/分類/分段，對收集到的各種優(yōu)化需求進(jìn)行重新分解、歸類或整合。

2、對流程優(yōu)化需求進(jìn)行充分的了解是非常必要的。特別是來源于流程所有者本身提交的需求申報(bào)，更需要與流程所有者進(jìn)行專門的溝通，以便對每一個(gè)優(yōu)化需求進(jìn)行全面深入的了解，把握需求的核心，從而有利于更好地做好需求的整合。

步驟三：流程優(yōu)化需求的重要度分析

1、首先基于公司總體戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化的戰(zhàn)略和方向；

2、根據(jù)流程規(guī)劃及流程目標(biāo)本身的要求，確定流程優(yōu)化的重點(diǎn)區(qū)域；要勇于放棄次要的需求，不要光顧著滿足所有客戶的要求而迷失方向；

3、分別與各流程所有者進(jìn)行充分的溝通，讓流程所有者自己也給出重要度排序；

4、根據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)度、急迫度、投入產(chǎn)出比、短期見效性、目標(biāo)明確性、風(fēng)險(xiǎn)與障礙、資源投入等關(guān)鍵評估指標(biāo)及其權(quán)重，進(jìn)行最終的流程優(yōu)化需求重要度排序。

步驟四：流程優(yōu)化項(xiàng)目的立項(xiàng)和啟動(dòng)

1、對優(yōu)化需求進(jìn)行項(xiàng)目化分割組裝。 項(xiàng)目劃分標(biāo)準(zhǔn)可以參考：

a) 成熟度：無論是問題本身，或是公司對問題的要求都比較明確，而且解決方案都相對比較成熟。b）問題的獨(dú)立性：問題的范圍及邊緣比較清楚。特別是流程的E化。

c) 流程端到端：同屬于一個(gè)端到端流程的問題一起解決。

d) 顆粒度：預(yù)計(jì)6個(gè)月內(nèi)見成效。項(xiàng)目的顆粒度應(yīng)該有所界定，一般我們建議一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施期不可超過6個(gè)月，最長周期為1年，需要跨年度的項(xiàng)目我們一般不鼓勵(lì)，因?yàn)樽屆恳幻鞒谈纳祈?xiàng)目成員長期持續(xù)保持高漲的改革情操是非常難的，所以，即使一個(gè)項(xiàng)目的確需要更長的時(shí)間，那么不如干脆分幾期好了。太遠(yuǎn)大的目標(biāo)就是沒目標(biāo)。

e) 資源滿足度：永遠(yuǎn)也不要想一口吃個(gè)大胖子，保持漸進(jìn)式的改革是非常必要的。各級流程所有者分配到流程改善項(xiàng)目上面的精力是有限的，所以抓大放小保證項(xiàng)目質(zhì)量應(yīng)該是第一位。

2、讓公司高層或決策機(jī)構(gòu)（如管理改進(jìn)委員會(huì)）確認(rèn)項(xiàng)目并任命項(xiàng)目經(jīng)理。流程優(yōu)化需求整合成項(xiàng)目后，獲得公司高層或決策機(jī)構(gòu)的高度認(rèn)可是必要的。這有利于進(jìn)一步確保優(yōu)化方向的正確性，以及獲取足夠的政治支持。沒有大環(huán)境的支持，靠自娛自樂是無法獲得成功的。（AMT）