從“殺人游戲”聯(lián)系到SOA實施

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想必很多人都玩過“殺人游戲”——在一個中立的法官的主持下，根據(jù)其他人的分析和判斷，盡快找到“兇手”，贏得勝利，反之則失敗。

殺人游戲中有這樣一些角色：法官、警察、平民、殺手。法官保持中立，其中殺手可以殺警察和平民，勝利的條件是在殺手殺光警察或者平民之前找到殺手。這個游戲最大的難度在于辨別其他人發(fā)言的真假。

對比當(dāng)今企業(yè)，“殺人游戲”的過程非常像實施SOA。CEO就好像法官，他知道企業(yè)目標(biāo)，也清楚企業(yè)遭遇的問題，但是他不知道如何解決，有口難言；IT技術(shù)人員相當(dāng)于警察，他們是搭建SOA的直接人員，清楚技術(shù)問題卻不懂業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)部門的人員就是平民，從自己的角度有著各自的判斷；而“殺手”就是外界變化帶來的信息化挑戰(zhàn)。

在“殺人游戲”中，潛規(guī)則就是信息不共享，這如同在企業(yè)建設(shè)SOA中很難協(xié)調(diào)的利益關(guān)系和溝通不暢一樣，讓SOA難以實現(xiàn)。

求同困境

玩過殺人游戲的都知道，因為大家的信息不能共享，導(dǎo)致彼此之間缺乏信任，游戲最大的難度也在于此。

現(xiàn)今，很多組織內(nèi)部的狀態(tài)就是信息不共享，就相當(dāng)于警察和平民之間的關(guān)系，首先是缺乏信任問題，其次是溝通障礙，然后就是報償機制問題。

企業(yè)中有各種部門，這些部門起著不同作用，比如“在前線打仗”的銷售部門、提供基礎(chǔ)支持的市場部門、“輸送炮彈”的生產(chǎn)部門、后方支持的人力資源、IT部門等等，它們有各自的功能和優(yōu)勢。

一個好的組織或企業(yè)，只有當(dāng)其成為信息溝通迅速、反應(yīng)靈敏的整體才最有戰(zhàn)斗力。我們很清楚失敗的例子：企業(yè)內(nèi)部各自為陣，彼此的連接有問題等等。但是在現(xiàn)實當(dāng)中，這種情況仍然大量的存在。

根據(jù)國際數(shù)據(jù)集團（IDG）最近進行的SOA調(diào)查，有半數(shù)以上的企業(yè)認為，組織和管理問題是他們實施SOA所面臨的主要障礙。在此次調(diào)查中，95%的調(diào)查對象表示理解“服務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)”，并且開始在開支上對新技術(shù)有所側(cè)重，以解決主要的技術(shù)難題。最主要的難題之一就是與現(xiàn)有應(yīng)用進行集成，67%的企業(yè)認為這是主要挑戰(zhàn)。

在實施SOA時，需要先將現(xiàn)有的IT系統(tǒng)打包，這就意味著我們要對現(xiàn)有的IT系統(tǒng)進行一些改造，需要打通業(yè)務(wù)部門之間的屏障，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)共享，這可能需要改變業(yè)務(wù)流程。在改變業(yè)務(wù)流程的過程中，很自然會涉及組織部門之間的利益和關(guān)系，甚至還可能會改變組織結(jié)構(gòu)。

不僅如此，由于實施SOA，還可能會導(dǎo)致企業(yè)的“地震”。不管這個“地震”是大還是小，對于企業(yè)來說都是不大容易接受的。所以，現(xiàn)在人們聽到SOA并聯(lián)想到其產(chǎn)生的影響時，自然而然會對SOA產(chǎn)生排斥。

作為實施的IT部門與各個業(yè)務(wù)部門之間很難達成共同的認識與理解，所有的整體性問題都有一個共同點，就是它們的報償機制對于每一個部門都很難定義，而且都是需要先貢獻，過一段時間才能獲得回報。這對于一個組織來說，本身就是一個很大障礙。可見，建立SOA需要重新搭建企業(yè)組織架構(gòu)，需要每個部門公開自己的信息作為前提，這就很容易牽扯到每一個部門的利益。

這就好像“殺人游戲”中，警察和平民之間很難會統(tǒng)一，他們之間往往會發(fā)生很激烈的沖突，因為他們都是根據(jù)自己的判斷，從自己的利益角度來分析問題。

這是一個非常典型的社會心理學(xué)現(xiàn)象——多重囚徒游戲。多重囚徒博弈就是多方博弈，它有一個特點，就是互相的信息不對稱，也不愿意信息共享，但每個人都希望追求自己的利益最大，這是困境產(chǎn)生的原因。

例如，北京二環(huán)至少已經(jīng)進行了三次改造，而且一次比一次花的錢多，但收效甚微。要解決這樣的問題不是簡單的事情，是政府、建設(shè)者、設(shè)計者、管理者、行駛者共同的問題，僅僅要求行駛者嚴格遵守法規(guī)是不可能徹底解決問題的。

除此之外，企業(yè)在實施SOA時面臨的問題和挑戰(zhàn)很多，“一是沒有一個完整的平臺，換句話說沒有一個完整的IT架構(gòu)；二是沒有完整的實施方法論；三是沒有完整的人才儲備；最大的問題在于管理上面，現(xiàn)在企業(yè)IT以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，沒有做到以服務(wù)為中心。”BEA系統(tǒng)（中國）有限公司技術(shù)總監(jiān)喻思成梳理了企業(yè)在SOA 面前的障礙。

法官要“開口說話”

怎么解決利益糾葛、信息屏蔽的障礙呢？關(guān)鍵在于CEO。這就好比在“殺人游戲”中，如果法官能開口說話，那么殺手肯定原形畢露。建設(shè)SOA也是如此，如果CEO具有掌控整個公司的能力，那么實施SOA的成功幾率則會很大。

說到什么樣的企業(yè)最需要SOA，那么大型、特大型企業(yè)肯定最急迫，因為越大的企業(yè)越需要信息共享。但是事實上，在亞太地區(qū)，擁有很多IT資產(chǎn)的企業(yè)并不是率先實施SOA的企業(yè)，最先成功實施SOA的企業(yè)是中型企業(yè)，特別是CEO具有創(chuàng)新意識的企業(yè)。

造成這種現(xiàn)象的原因是，中型企業(yè)中CEO對于整個公司問題掌控比較強，具有較強的統(tǒng)一執(zhí)行能力。而大型企業(yè)中，CEO掌控整個公司的能力則相對弱一些，導(dǎo)致SOA執(zhí)行較難。

對于大型企業(yè)來說，良好的CIO制度則是CEO最好的左膀右臂。盡管現(xiàn)在很多企業(yè)都設(shè)有CIO，但是其地位和權(quán)限遠不及跨國企業(yè)，而相當(dāng)多的中國企業(yè)中，只有部門的IT經(jīng)理。這些導(dǎo)致CEO即使很清楚企業(yè)的問題所在卻不能正確解決。

“SOA 工程很大，有兩種方式，一是自上向下，CIO構(gòu)建整體規(guī)劃；一是自下而上，從小項目開始。如果自上而下來實施，有非常多的準(zhǔn)備工作，包括人才、實施方法論、技術(shù)和產(chǎn)品上的準(zhǔn)備，還有很重要的是管理上的準(zhǔn)備，必須和現(xiàn)有業(yè)務(wù)匹配，是個邊破邊立的過程，不能先破后立或者先立后破?！庇魉汲杀硎灸壳皣鴥?nèi)更多的自下而上實施SOA，如果CEO能夠和CIO一起貫徹SOA建設(shè)，那么很多難題將不攻自破。

企業(yè)從組織到發(fā)展到壯大將面臨兩個坎，第一個坎是從七八個人發(fā)展到幾十個人時，會出現(xiàn)等級區(qū)別，可能會出現(xiàn)分裂；第二個坎是當(dāng)企業(yè)達到數(shù)百人的規(guī)模時，就涉及到企業(yè)存活的問題了。從50年前到現(xiàn)在， 500強的企業(yè)只留存了大約10%。所以，當(dāng)發(fā)展到壯大時期時，企業(yè)非常需要一些標(biāo)準(zhǔn)化，否則信息指令就會出現(xiàn)混亂。所以建設(shè)SOA，實現(xiàn)信息共享、共用是非常必要的。

相比企業(yè)的短命，大學(xué)這種特殊的企業(yè)卻非常長壽，一般都可以輕松發(fā)展幾百年，這其中最重要的原因是大學(xué)以分享信息為主旨?？梢娦畔⒐蚕?、透明對于一個企業(yè)的意義有多大。（新浪博客）