連鎖超市沃爾瑪?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略

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           為了從全新的視角來看待今后中國零售業(yè)的發(fā)展，讓我們首先仔細(xì)分析一下沃爾瑪?shù)某晒γ卦E和經(jīng)營理念。我們需要回答：為什么沃爾瑪公司能夠證明開更大的商店是正確的？為什么只有沃爾瑪公司的成本結(jié)構(gòu)能夠低到可以承受天天低價和擁有迎賓員，并允許雇員持有公司的股份以分享公司的利潤？是什么使公司能夠持續(xù)發(fā)展并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了山姆?沃頓人格凝聚力的直接影響？
           

           擴張戰(zhàn)略：二戰(zhàn)后，山姆?沃頓及其兄弟詹姆斯?沃頓開始在阿肯色州經(jīng)營不同類型的商店。1960年，他們成為本.弗蘭克林公司全國最大的特許加盟店，也就在這個時候，山姆開始了解了美國東部早期經(jīng)營的折扣商店模式并下決心要進(jìn)軍折扣零售業(yè)。1962年7月第一家折扣商店開始營業(yè)。在最初的25年里，沃爾瑪?shù)臄U張策略是只在較小和中等的城鎮(zhèn)開店，其想法是在中小城鎮(zhèn)開較大的店，占據(jù)該部分市場中較大的份額。這種戰(zhàn)略取得了成功，除非買不到想買的東西，否則人們不愿離開自己的城鎮(zhèn)到別的城鎮(zhèn)去購物，而沃爾瑪給他們提供了充分的商品選擇空間。直到20世紀(jì)80年代后期，沃爾瑪才將其擴張戰(zhàn)略擴大到較大城市的郊區(qū)，從而開始了與大零售商間的激烈競爭。到目前為止，沃爾瑪在美國有傳統(tǒng)連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂部”商店479家、“街區(qū)市場”雜貨店20家，另外在其他國家還有1088家連鎖店，組成了一個威力無比的“沃爾瑪?shù)蹏薄Ｎ譅柆斏痰瓿鍪鄣奈锲窂募矣秒s貨、男女服裝、兒童玩具，到飲食、家具等等，無所不包。
           每日低價：沃爾瑪名下的各種商店，一個突出的感覺是薄利多銷，天天降價。沃爾瑪認(rèn)準(zhǔn)的目標(biāo)就是面向中低收入的大眾階層，經(jīng)營低價位、多而全的商品。幾十年來，沃爾瑪一直恪守薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)一般競爭對手都采用定期的特價銷售方式時，沃爾瑪推出了每天都提供最低價商品的競爭策略。事實上，要比所有競爭對手商品的價格都便宜是一件不可能的事情，但沃爾瑪能通過找出其他店比自己價格便宜商品的機制來提供最合理的價格。沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨。早在80年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2－6％，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。統(tǒng)一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法又使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)以百萬美元計的倉儲費用。
           不斷創(chuàng)新：采用新技術(shù)和新觀念是沃爾瑪降低營運成本以加速發(fā)展的一種重要手段，它會在某些店進(jìn)行某個想法的試驗，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)這種想法不起作用時，它們會很快放棄。例如，為提高公司效率及加快顧客結(jié)帳速度，沃爾瑪從1981年開始嘗試使用POS機，并將之與庫存系統(tǒng)及定貨系統(tǒng)實現(xiàn)信息集成，到1984年推廣到所有店鋪。1987年，沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令、獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也讓供應(yīng)商及時準(zhǔn)確地把握其產(chǎn)品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反映系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢，成為消費者的重要選擇對象。
            分銷體系：沃爾瑪有世界上效率最高的連鎖分銷系統(tǒng)，這也是沃爾瑪強于其競爭對手的最主要因素。公司剛創(chuàng)立不久，山姆便在阿肯色州的本頓威勒創(chuàng)建了第一家分銷中心，目的是將盡可能多的商品直接從工廠送到連鎖店的分銷中心，然后再直接從分銷中心送到店鋪。沃爾瑪?shù)赇仈U張的速度主要取決于分銷中心，在超過分銷中心的分銷能力之前，可以其周圍大量地開店。此后，可在一個較遠(yuǎn)的地方建另一個分銷中心，開始新一輪的店鋪擴張行動，沃爾瑪采取的是有系統(tǒng)地逐步蠶食策略。隨著時間流逝，沃爾瑪分銷中心的自動化程度越來越高，邏輯性也越來越強，它們不僅大，而且擁有最先進(jìn)的物料控制和庫存控制技術(shù)，通過它們，大量工廠送來的商品卸貨后可直接從分銷中心卸貨平臺傳送到分銷中心另一端的送貨汽車上，然后直接送往店鋪，根本就不需要在貨架上存放。這種快速反應(yīng)的分銷體系可使沃爾瑪?shù)臄嘭浡式档阶畹拖薅?，而且?jīng)常補貨有利于及時滿足客戶需求。
           人力資源：沃爾瑪公司認(rèn)識到第一線員工在滿足顧客需求方面起著非常重要的作用。因此，沃爾瑪公司試圖通過各種計劃增強公司的能力，如極具誘惑的員工福利計劃、員工持股計劃和利潤共享計劃可使員工對顧客的要求更積極地作出回應(yīng)。就連沃爾瑪公司的分店組織機構(gòu)也服務(wù)于這一目的：凱瑪特公司每一分店有5個獨立的商品銷售部門，而沃爾瑪公司卻有36個。這樣，公司的培訓(xùn)便能夠更有針對性、更有效，員工對待顧客的態(tài)度便能夠更親切、更和氣。
           顧客服務(wù)：沃爾瑪公司為了最大限度地滿足顧客需要，并提供比其競爭對手水平高得多的服務(wù)，精心策劃了每一處可優(yōu)化的細(xì)節(jié)。例如，大部分沃爾瑪商店都在白天補貨而不是在效率更高的晚上，這不僅是為了能隨時有人保持貨架商品陳列豐滿和通道整潔，而且保證了顧客可隨時向那些身著藍(lán)身沃爾瑪工服的人提出問題。沃爾瑪?shù)膯T工還被訓(xùn)練當(dāng)別人問他們某種商品在什么位置時，不能只指出該種商品所在的位置，而應(yīng)該親自帶顧客去找這種商品。
           1999年底，沃爾瑪前任首席執(zhí)行官大衛(wèi).格拉斯訪問中國時，有人提問到：在新的世紀(jì)，沃爾瑪要保持世界零售第一的位子，最需要堅持的是什么？最需要改變的是什么？ 格拉斯回答說：最需要堅持的是38年來我們一直遵循的經(jīng)營哲學(xué)，那就是顧客是我們的老板，員工是我們的伙伴，我們要和員工好好合作，為顧客提供更多物美價廉的商品和更好的服務(wù)。最需要改變的是，顧客的需求在不斷變化，我們要緊隨顧客的變化，不斷改進(jìn)我們的經(jīng)營，滿足他們的需求。格拉斯的這些目標(biāo)說起來容易做起來卻很難。
       

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