[服裝管理軟件]服裝產(chǎn)業(yè)渠道銷售之痛

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　　服裝銷售渠道無非就是那么幾種，但就是這些看似簡單的渠道銷售背后，存在著諸多不規(guī)范的現(xiàn)象，讓眾多的服裝企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中頗費躊躇、痛苦不堪，很多成長中的企業(yè)因為渠道弊病而中途夭折。 
       

（一）批發(fā)之痛
　　批發(fā)市場是服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最大樞紐，，以廣州白馬、東莞虎門、武漢、沈陽、常熟、浙江等為代表的批發(fā)市場在中國服裝業(yè)里面有著舉足輕重的地位，其龐大的銷售體系推動了服裝企業(yè)的快速發(fā)展。
　　批發(fā)已經(jīng)使企業(yè)的利潤越來越低，極低的利潤使得企業(yè)發(fā)展后勁不足。眾多做批發(fā)的服裝企業(yè)面臨的最大問題還是鋪貨欠款，大量的服裝通過賒銷的方式 鋪到批發(fā)商的手里，造成較大的壓力。反過來這些欠款又成了批發(fā)商和廠家談判的籌碼，導致廠家陷入被動，想轉型做品牌吧，又擔心貨款收不回來。
雖然隨著消費市場的逐漸成熟，品牌將成為市場的主導，但批發(fā)過程并非無法建立品牌形象，沃爾瑪就是靠低價的形象贏得了世界之罪的桂冠。盡管國內(nèi) 很多大的批發(fā)市場的影響力正在逐漸減弱，但這是商業(yè)結構性調整，在美國這樣的發(fā)達國家，批發(fā)依然占據(jù)相當?shù)氖袌龇蓊~。正如上面“英昂服裝企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略示意 圖”所顯示的那樣：品牌與適用都可以創(chuàng)造自己的品牌，區(qū)別僅僅是內(nèi)涵不同罷了：一個是產(chǎn)品品牌，一個更多的是企業(yè)或者渠道品牌。
（二）從批發(fā)到品牌的轉型之痛
　　隨著品牌意識的覺醒，一些走批發(fā)路線的企業(yè)為尋求長期發(fā)展，都在努力退出批發(fā)市場，以實現(xiàn)批發(fā)向品牌經(jīng)營的轉變，但轉型之路總是充滿了艱辛和痛 苦。轉型意味著要對原有渠道進行調整。調整主要有兩種方式：一種是引導原有經(jīng)銷商轉變觀念和經(jīng)營方式來做品牌。另外一種就是撤換原有客戶，重新組建渠道。
　　讓經(jīng)銷商轉變經(jīng)營觀念的難度非常大，很多客戶做品牌沒有多久，又回到批發(fā)陣營去了。現(xiàn)在很多品牌都還有這種現(xiàn)象，一方面品牌已經(jīng)進駐商場開設專賣店，另一方面又能在批發(fā)市場上到處找到產(chǎn)品，與批發(fā)市場仍然存在著剪不斷、理還亂的局面，影響品牌整體形象建設。
　　盡管遭遇轉型困惑的企業(yè)并不在少數(shù)，轉型之路好象曲折而漫長，但是，轉不轉型不是哪個人說的算的。誠然批發(fā)的功能不會消失，但是，批發(fā)的經(jīng)營技 能和素質都在逐步提高，也就是說批發(fā)商面臨同業(yè)之間的競爭壓力會越來越大。經(jīng)銷商發(fā)展壯大的具體經(jīng)營模式很多，但是從發(fā)展力量的方向上則主要是三個：向上 傍廠家的廠商模式，通過自身修煉提升能力和實力的自主發(fā)展模式，橫向聯(lián)合同行有錢大家賺的商商聯(lián)合模式。
　　靠自身發(fā)展顯然困難重重，大好風光不在，剩下的就是聯(lián)合被聯(lián)合、整合與被整合兩條路可以快速壯大并且可以保障相對的高利潤。結果可能區(qū)別在于是廠家出面整合渠道還是商家自己起來鬧革命。
　　也許已經(jīng)有聯(lián)合或者整合失敗的前例了，所以很多人并不看好整合，認為無法達到預期效果，我們無法去絕對保障整合的效果，卻可以用一個思考題和一個辨證句來留給大家思考：
　　假如拋開整合不談，三年之后大家的生意將是什么樣子的？
　　整合不一定成功，但是，不整合是一定沒有出路的。
　　酒水競爭已經(jīng)夠殘酷了，可是在英昂的輔導下，上海一個經(jīng)銷商成功的實現(xiàn)了對上海郊縣經(jīng)銷商的聯(lián)合式整合，三年時間里從不到2億快速爬升到6個億，再有三年計劃達到12-25個億，目標是突破20億。
　　國內(nèi)的某著名企業(yè)，也看到這種整合的力量與趨勢，主動提出要讓這個經(jīng)銷商幫助他們整合其區(qū)域市場，他們實行的大客戶模式與服裝企業(yè)比較類似。
　　整合不但要靠實力，更要靠技巧和模式設計。
（三）部分經(jīng)銷商素質偏低之痛
　　服裝從業(yè)門檻非常低，只要手上有資金，找個店面就可以開業(yè)了，所以很多有創(chuàng)業(yè)做老板想法而又缺少文化、技術背景的人都會選擇經(jīng)營服裝。服裝經(jīng)銷 商隊伍良莠不齊，很多經(jīng)銷商一年到頭不知道自己的庫存有多少，有的品牌價格卻被經(jīng)銷商隨意打折賣的很低，企業(yè)的品牌戰(zhàn)略很難通過渠道得到有效的貫徹實施。
　　某品牌企業(yè)幾年來一直請當紅明星做形象代言人，一次去檢查代理商庫存的時候，卻發(fā)現(xiàn)代理商的倉庫里面還堆放著前年的大量宣傳畫冊、明星海報等，原來代理商根本沒有把公司的這些宣傳資料發(fā)放給下面的經(jīng)銷商和分銷商，很多資源就這樣白白浪費了。
　　企業(yè)要發(fā)展就必須要對代理商、經(jīng)銷商進行思路、理念等全方面的引導，進行系統(tǒng)的提升培訓。而服裝業(yè)的經(jīng)銷商普遍缺乏忠誠度，經(jīng)常你在他身上下了一番功夫，他卻經(jīng)不住誘惑去做別的品牌去了，留下企業(yè)痛心疾首。
　　天下沒有不散的宴席，身陷渠道困境的廠家是否自己檢討過？自己的渠道模式是否已經(jīng)過時，或者說，自己的經(jīng)營思路在更大的品牌投入面前失效的原因究竟在哪里，不能一味說素質偏低就舒服住手腳了，一個企業(yè)，永遠不可能等到渠道商的素質都適應于自身發(fā)展的時候。
　　國外一些高檔奢華品牌進入一個新市場的時候有的會建立合資或者合作公司，這種方式值得借鑒。
（四）終端市場之痛
　　1．商場之痛：現(xiàn)在經(jīng)營商場的各項費用和促銷活動等讓眾多服裝企業(yè)叫苦不迭，紛紛大叫沒錢可賺了商場的促銷活動往往很多，諸如折扣和買贈、返現(xiàn)等活動，直接導致產(chǎn)品經(jīng)營的利潤下降。而眾多的公關費、進場費、店慶費等又不斷盤剝著本已不多的利潤。
　　對想提升品牌形象的企業(yè)來說，商場是價值最高的終端，但是，商場是一個集銷售和展示的平臺，諸多的品牌只是被商場當成增加其品牌價值的工具，而很少有廠家去想怎么把這種平臺價值盡可能多的嫁接到自己的品牌形象上。
　　進場是造勢，銷售是借勢。
　　2．專賣店之痛：專賣店是品牌服裝企業(yè)的主要銷售終端，但時下服裝專賣店的生存能力比較讓人擔憂。單一品牌的服裝在市場競爭中越來越缺乏優(yōu)勢。
　　很多由經(jīng)銷商加盟的專賣店由于品牌意識淡薄，經(jīng)常會追求利潤而經(jīng)營一些其他雜牌的相關產(chǎn)品，或者不對品牌價格進行維護，隨意打折銷售，這又無疑了專影響賣店的品牌終端形象。
　　光靠管是不行的，要去想怎么利用專賣店這個平臺，最大程度的保障我的銷售任務的完成。進店之后不是結束，而是開始。就象“主角與配角”里面的陳佩斯說的那樣：不讓我動，我也照樣把鏡頭搶過來。因此，終端管理要深化，服裝的下一個可以利用的價值就是娛樂。
　　3．直營與加盟并存的管理之痛：直營與加盟并存經(jīng)常導致各種矛盾的滋生，特別是商場大幅度促銷對加盟店的打擊是巨大的，很容易引發(fā)加盟商眾多的不滿，而且很容易導致整個價格體系的紊亂。
　　服裝企業(yè)的經(jīng)營在具體的終端要集中，但是在不同形式的終端之間需要分散，企業(yè)應當多學學五糧液的經(jīng)營模式，從品牌經(jīng)營的角度出發(fā)，而不是從具體的產(chǎn)品出發(fā)來管理市場。產(chǎn)品是利益的載體，但不是管理的工具。
（五）渠道商造假之痛
　　這類事情通常發(fā)生在一些比較著名的品牌上，因為服裝產(chǎn)品很容易模仿，一些代理商為了謀求更高的利益，就不惜生產(chǎn)假冒的品牌產(chǎn)品，貼上品牌商標然后高價銷售，影響品牌聲譽。
　　有一些服裝造假大戶，同時也是大的批發(fā)商，本身代理著很多國內(nèi)外品牌，他們也有自己的工廠和合作伙伴。因為服裝容易模仿且難以防偽，為了謀求暴 利，他們往往會盯準一些暢銷款式，然后將自己仿制的商品改換商標和包裝，假冒成品牌產(chǎn)品，然后依靠代理該品牌所建立起來的渠道網(wǎng)絡，將仿制品源源不斷地流 向全國各地。
　　造假的另一個說法是自有品牌，與企業(yè)一樣，自己的品牌猶如自己的孩子，況在商言利，自有品牌利潤比代理品牌更高，也是情理之中。只要不是明目張膽直接用名牌商標就不屬于犯法。企業(yè)只能用有限的資源去排擠這樣的行為，而不能無限制去打假。
     

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