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企業(yè)中知識主管（CKO）的工作職責(zé)和工作內(nèi)容

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知識主管的工作職責(zé)

如何利用公司專長，整合企業(yè)有限資源與人力，知識主管工作不只在知識管理方面，更要結(jié)合企業(yè)營運與電子商務(wù)，做未來全面競爭規(guī)劃，發(fā)掘、整理、分享與應(yīng)用知識。知識主管的核心工作任務(wù)就是規(guī)劃及實施知識管理，可分為四大類。 1．取得支持。在規(guī)劃項目時，知識主管必須先和資深經(jīng)理人會談，找出哪些是影響力最大且最廣受支持的機(jī)會。運用知識來改變競爭基礎(chǔ)的期望愈高，就愈值得高級主管的注意，然而資深經(jīng)理人卻往往不是很喜歡談?wù)撝R管理這類抽象的概念。要達(dá)到這項目標(biāo)的訣竅在于促使他們用自己的語言來思考知識。自1996年起擔(dān)任聯(lián)合利華公司知識發(fā)展部主管的史密斯(David Smith)發(fā)現(xiàn)，他必須使用同事的語言而非他自己的語言進(jìn)行溝通。“在跟公司高層主管會談以及了解他們對討論主題的看法時，最好不要使用知識管理這個詞。相對地，你要詢問他們，我們目前在創(chuàng)新或在汲取教訓(xùn)方面的表現(xiàn)如何。”借由詢問高級主管這類問題，史密斯發(fā)現(xiàn)知識管理提案有助于解決專用化學(xué)藥品部門的三個問題：它的研發(fā)經(jīng)費比競爭者高，但價格卻沒有相對較高；它免費提供客戶改善流程的知識；不同單位之間有工作重疊及重蹈覆轍的情形。 2．執(zhí)行提案。知識主管提出的項目通常會影響正式的組織二一例如提升項目團(tuán)隊效率，或協(xié)助擔(dān)任要職者做出更為適切的決定。但這些項目也可能會刻意強(qiáng)化非正式組織的功能，例如加強(qiáng)潛在網(wǎng)絡(luò)之間連結(jié)，并鼓勵這類網(wǎng)絡(luò)蓬勃發(fā)展。在知識主管用知識透鏡放大這些網(wǎng)絡(luò)與績效之間的關(guān)聯(lián)以前，高級主管通常無視于這些非正式社群的存在。ICL的蘭柯發(fā)現(xiàn)，只要使用正確的工具，這類非正式社群就能自我成長。她的第一個工具是建立企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，讓20個業(yè)務(wù)單位各自擁有網(wǎng)頁，但剛開始時，并沒有多少人利用這項工具。但是這個企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過修改，可協(xié)助不同單位員工解決共同問題之后，短短一年內(nèi)，就有300個這類實務(wù)型社群(COm—munities of practice)開始使用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，包括項目團(tuán)隊、客戶團(tuán)隊、技能開發(fā)社群，和臨時性的特殊利益群體，例如遍布在七個國家、但都想了解數(shù)字簽名的35名員工。這些社群可以自行決定成立的時間、成員以及發(fā)表的內(nèi)容；蘭柯只是提供工具，使這些互動能夠輕易地進(jìn)行。 3．獲得資源。知識管理項目不僅需要核心知識管理團(tuán)隊成員的努力，也需要與知識管理相關(guān)的業(yè)務(wù)單位成員之貢獻(xiàn)。但是各單位主管不一定會認(rèn)同長期項目的價值。美國化學(xué)廠商Monsanto的SusanWelsh發(fā)現(xiàn)一項解決此問題的有趣方法。她先就各項目的目標(biāo)和里程碑與業(yè)務(wù)單位達(dá)成共識，然后利用總公司提撥的小額經(jīng)費作為種子基金，開始推動項目。接著征聘人員直接從事項目，而非加入知識管理部門，以更加吸引優(yōu)秀人才加入。這些新進(jìn)人員直接負(fù)責(zé)項目成敗，但是他們的真正主管是Su—san Welsh，跟所屬業(yè)務(wù)單位的關(guān)系反而較淺，直到這些業(yè)務(wù)單位對項目的價值具有充分信心后，再接掌項目管理工作與負(fù)擔(dān)所有的支出。核心知識管理部門最重要的角色通常是扮演意見交換站，把外界的知識轉(zhuǎn)移至項目內(nèi)，再從一個項目轉(zhuǎn)移至另一個項目，而非扮演項目的人力資源庫。 4．評估進(jìn)展。要評估知識與績效之間的關(guān)系并不容易，因為業(yè)績成果牽涉到太多其他的因素。因此，對大多數(shù)的組織而言，要落實無形資產(chǎn)的估算，在理論與實際之間還有一段距離。然而，Saba人力資源與知識軟件專家的學(xué)習(xí)長Brook Manville已經(jīng)開始追蹤可行的評估標(biāo)準(zhǔn)，例如取得技能的時間、上市速度、響應(yīng)客戶需求的時間、符合法規(guī)的情況與取得證照的情形、與業(yè)績目標(biāo)的一致性、客戶專員的平均營收貢獻(xiàn)、員工留置率與客戶續(xù)留率等。他解釋說：“我們很難說知識管理是促成這些結(jié)果的惟一因素，但是只要加以追蹤，應(yīng)該就會發(fā)現(xiàn)知識管理能產(chǎn)生正面的影響。”

知識主管的工作內(nèi)容

由于CKO是一個全新的工作職位，一般意義上的工作說明書根本不存在，不同企業(yè)對他們的具體要求不盡相同。在目前少數(shù)已經(jīng)擁有知識主管頭銜的公司中，根據(jù)企業(yè)知識管理系統(tǒng)的架構(gòu)，CKO的主要工作內(nèi)容可大致歸納為以下幾點，基本上可代表現(xiàn)階段企業(yè)在知識管理工作的內(nèi)涵：
1．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：配合企業(yè)文化，將公司建立成為學(xué)習(xí)型組織，根據(jù)職務(wù)與工作任務(wù)來規(guī)劃教育重點，外聘及培養(yǎng)講師，制作講義與教材，落實
知識管理與應(yīng)用，讓所有員工能真心向?qū)W，樂意分享知識，成為知識工作者(Knowledge worker)。
2．培養(yǎng)管理人才：利用現(xiàn)有人力資源，根據(jù)知識分類管理培養(yǎng)知識管理師，以便知識整理、匯總、管理與應(yīng)用。
3．建立知識庫、經(jīng)驗庫和人才庫：企業(yè)有很多知識是隱性的，如何把知識透明化、標(biāo)準(zhǔn)化，建立知識庫、經(jīng)驗庫和人才庫，制定標(biāo)準(zhǔn)流程與作業(yè)，定期整理知識，事前更要仔細(xì)規(guī)劃。
4．規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用環(huán)境：知識流通要善用網(wǎng)絡(luò)，如局域網(wǎng)絡(luò)Local Area Network、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)Intranet與網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet，讓員工能快速取得所需知識。促進(jìn)組織內(nèi)知識的分享與交流，協(xié)助個人與單位之知識創(chuàng)新活動。
5．情報收集：情報首重正確與速度，收集情報可掌握先機(jī)，了解發(fā)展趨勢，是不能忽略的工作。
6．扮演企業(yè)知識的守門員：適時引進(jìn)組織所需要的各項知識，或促進(jìn)組織與外部的知識交流。
7．指導(dǎo)組織知識創(chuàng)新的方向：自企業(yè)整體有系統(tǒng)的整合與發(fā)展知識，強(qiáng)化組織的核心技術(shù)能力；應(yīng)用知識以提升技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新的績效以及組織整體對外的競爭力，擴(kuò)大知識對于企業(yè)的貢獻(xiàn)。
8．形成有利于知識創(chuàng)新的企業(yè)文化與價值觀：促進(jìn)組織內(nèi)部的知識流通與知識合作，提升成員獲取知識的效率，提升組織個體與整體的知識學(xué)習(xí)能’力，增加組織整體知識的存量與價值。

9．全方位知識管理：從上游材料廠商、企業(yè)經(jīng)營信息、客戶需求與問題反應(yīng)、研發(fā)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)品管理和服務(wù)部門的知識整合與改善，進(jìn)而提供決策分析信息與知識研發(fā)方向。 

發(fā)布：2007-03-24 17:42    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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