探討煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題

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隨著企業(yè)管理范圍的擴大，管理內(nèi)涵的延伸，特別是企業(yè)的集團(tuán)化管理，要求企業(yè)走科學(xué)發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、統(tǒng)籌兼顧、和諧發(fā)展管理之路。要推行企業(yè)新的管理理念，實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要一種全新的管理模式，將企業(yè)管理置于預(yù)想、預(yù)知和預(yù)控的狀態(tài)下，取得主動權(quán)，而全面預(yù)算管理則是一種好的企業(yè)管理方法。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑，是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。它將企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算和薪酬有機支撐與對接，將企業(yè)財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一預(yù)算、分配、考核和控制。但當(dāng)前煤炭企業(yè)在推行過程中，一些企業(yè)還存在著預(yù)算編制遠(yuǎn)離實際、審核方法不當(dāng)、執(zhí)行預(yù)算不嚴(yán)、控制力度不夠等問題，影響了煤炭企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，煤炭企業(yè)推行全面預(yù)算管理尤為重要。本文就煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、作用、基本內(nèi)容，及其執(zhí)行中存在的問題，以及煤炭企業(yè)如何實施好全面預(yù)算管理談點體會。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算是一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和資源狀況，運用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)整體經(jīng)營、資本、財務(wù)等一系列業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和行動計劃。全面預(yù)算是業(yè)務(wù)計劃價值化、數(shù)量化的表述和安排，是業(yè)務(wù)計劃的數(shù)學(xué)化分解，是解決“如何做好正確的事”的問題，它提供了一個衡量實際業(yè)績的基準(zhǔn)點。

全面預(yù)算的“全面”主要體現(xiàn)在以下三個方面。

一是內(nèi)容全面。預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個層面，不僅有與日常生產(chǎn)經(jīng)營活動直接相關(guān)的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和費用預(yù)算，還有與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的資本預(yù)算。

二是參與編制的人員全面。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和各部門具體預(yù)算的編制都要求領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員全面參與，不僅有財務(wù)人員，還有計劃人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員和管理層等大部分人員。

三是預(yù)算的全程性。全面預(yù)算不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、預(yù)算的編制，更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控、分析與控制、考核與評價，真正發(fā)揮全面預(yù)算對經(jīng)營活動的指導(dǎo)和管理作用。

全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統(tǒng)管理方法；是企業(yè)“經(jīng)營思路”和“經(jīng)營責(zé)任”的體現(xiàn)；是下級單位對上級單位的業(yè)績“合同”和業(yè)績的“承諾”；是企業(yè)內(nèi)部的一項“管理機制”和“管理控制”的工具。

全面預(yù)算是集營業(yè)（業(yè)務(wù)）預(yù)算、資本（投資）預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等方面。

企業(yè)全面預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。其中經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算主要為一年內(nèi)的短期預(yù)算，如年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算；資本預(yù)算主要為預(yù)算期在一年以上的長期預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算，是關(guān)于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的預(yù)算，是與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合的。具體包括；銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算等。資本預(yù)算是對企業(yè)投資和籌資的預(yù)算，包括長期投資預(yù)算和長期籌資預(yù)算。資本預(yù)算因為其重要性和特殊性，又稱為專門決策預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)的綜合性預(yù)算，包括現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤表預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。

全面預(yù)算的內(nèi)容決定了全面預(yù)算管理是由預(yù)算總目標(biāo)的確定、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算指標(biāo)核定標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算編制程序、預(yù)算控制程序、預(yù)算調(diào)整程序和預(yù)算考核制度等組成。全面預(yù)算管理的環(huán)節(jié)主要包括；一是確定預(yù)算總目標(biāo)，決策層通過調(diào)研決策企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)包括資產(chǎn)投資規(guī)模、年收入的實現(xiàn)、利潤實現(xiàn)等；二是預(yù)算編制，是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解、具體量化，并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)；三是預(yù)算執(zhí)行，是強化責(zé)任意識，調(diào)動各級預(yù)算責(zé)任人的積極性、創(chuàng)造性，并調(diào)動各項經(jīng)濟(jì)資源通過人的主動性努力完成預(yù)算目標(biāo)，是預(yù)算的具體實施、控制的核心環(huán)節(jié)；四是預(yù)算調(diào)控，是預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮?，包括各項預(yù)算目標(biāo)、各級預(yù)算組織的預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整乃至預(yù)算監(jiān)控和仲裁；五是預(yù)算考評，通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進(jìn)度和狀況，及時糾偏補漏，兌現(xiàn)獎懲，為下一步預(yù)算調(diào)整，加強全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。

二、煤炭企業(yè)實施全面預(yù)算管理的作用

（一）實施全面預(yù)算管理可以為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供計劃

煤炭企業(yè)作為一個有機的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，是由若干個子系統(tǒng)（職能部門）構(gòu)成的，為了實現(xiàn)企業(yè)整體的經(jīng)營目標(biāo)，就必須按照目標(biāo)一致的原則明確各職能部門的具體工作目標(biāo)。為了確定目標(biāo)是否達(dá)到，就需要有度量手段，度量目標(biāo)完成情況的一種方法就是靠預(yù)算。預(yù)算作為計劃的數(shù)量化，不僅明確了企業(yè)一定時期的經(jīng)營總目標(biāo)，而且也明確了各個部門的具體工作目標(biāo)和努力方向，為企業(yè)提供了經(jīng)營計劃的一個全面框架，因而可以調(diào)動員工的積極性，使他們在各自的職責(zé)范圍內(nèi)努力完成自身的工作目標(biāo)，并最終保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算管理具有溝通和協(xié)調(diào)，提高運作效率的作用

通過實施全面預(yù)算管理，明確各單位的分工，可減少各單位操作中的隔閡，防止部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，提高運作效率。預(yù)算是企業(yè)成員行動的路線，它表明了企業(yè)內(nèi)部各級、各部門、各成員怎樣工作才能達(dá)成企業(yè)的總體目標(biāo)，不同層次、不同單位之間預(yù)算信息的傳遞、協(xié)調(diào)可以引導(dǎo)企業(yè)的整體活動，能有效地避免無序的部門行為。通過預(yù)算編制協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使資源達(dá)到最優(yōu)配置，并通過預(yù)算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整，使企業(yè)實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）全面預(yù)算管理可以監(jiān)督控制各子分公司、各部門的經(jīng)濟(jì)活動

全面預(yù)算管理可以通過下達(dá)預(yù)算目標(biāo)來控制和約束各部門的行為，同時通過預(yù)算執(zhí)行過程控制及時調(diào)整和糾正偏差，控制各子分公司、各部門的經(jīng)濟(jì)活動，確保年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。通過預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等過程，使企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利關(guān)系得以全面規(guī)范，優(yōu)化企業(yè)管理機制。同時，實施全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法和手段，有利于控制企業(yè)風(fēng)險。

（四）全面預(yù)算管理可以考核各部門的業(yè)績，提高積極性，起到激勵作用

全面預(yù)算為企業(yè)對各部門的考核提供了依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)全面預(yù)算的完成情況，在分析各部門實際偏離預(yù)算的程度和原因的基礎(chǔ)上，進(jìn)行詳細(xì)的分析；根據(jù)實際情況進(jìn)行總結(jié)，在企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算或改進(jìn)本身的工作，劃清責(zé)任、評定業(yè)績、實行獎懲，促使各部門為完成預(yù)算目標(biāo)更加積極的工作。

三、當(dāng)前煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理的概念認(rèn)識不清

將全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營計劃混為一談，在把握概念的寬度上做了人為的限制，還有的企業(yè)認(rèn)為預(yù)算就是一系列勾稽關(guān)系嚴(yán)格的表格，與實際工作沒什么關(guān)聯(lián)，操作起來費時費力，效果不好，不必實行。

（二）預(yù)算基礎(chǔ)體系不規(guī)范

缺乏專門的預(yù)算管理組織，或職責(zé)界定不清，認(rèn)為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門控制財務(wù)收支的行為，與其他職能部門關(guān)系不大，財務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)、職能部門參與配合較少。預(yù)算部門與業(yè)務(wù)、職能部門之間協(xié)作不暢、相互推諉。

（三）預(yù)算編制方法模式化

采用增量或減量預(yù)算編制方法，其特點是；編制省時、簡便、明了。掩蓋歷史數(shù)據(jù)中的不合理因素，對可比性因素不能充分量化定性；增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性，不能真正起到提高效率的作用。

（四）缺乏預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整

預(yù)算編制完成后，再不予調(diào)整，造成預(yù)算的編制和操作嚴(yán)重脫節(jié)，失去預(yù)算管理的真正意義。

（五）缺乏預(yù)算的業(yè)績評價

全面預(yù)算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性，主動完成企業(yè)預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，又能規(guī)避風(fēng)險，避免經(jīng)營者作出對企業(yè)不利的行為。有的煤炭企業(yè)缺乏預(yù)算業(yè)績評價，獎懲制度不合理。甚至沒有獎懲制度，導(dǎo)致業(yè)績評價的不公平、不客觀，有時還會挫傷預(yù)算執(zhí)行者的積極性，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。

四、煤炭企業(yè)實施好全面預(yù)算管理的建議

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)可、支持、重視

實施全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的方方面面，甚至直接接觸到一些部門、一些領(lǐng)導(dǎo)和員工的個人利益，是一種權(quán)利的再分配，推行時必然會遇到種種阻礙。因此，全面預(yù)算管理必須領(lǐng)導(dǎo)重視，各級領(lǐng)導(dǎo)一把手親自抓、親自管，屬于“一把手工程”。要對各級領(lǐng)導(dǎo)，特別是部門的一把手，進(jìn)行全面預(yù)算管理的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高他們對全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識。

（二）要明確實施全面預(yù)算管理的總體思路

煤炭企業(yè)在推行全面預(yù)算管理工作中，要堅持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以市場適應(yīng)性為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流量為重點，以目標(biāo)預(yù)算和績效考核為手段。通過全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制，優(yōu)化資源分配，防范經(jīng)營風(fēng)險，節(jié)支降耗增效，促進(jìn)企業(yè)管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力的提高。

（三）要明確實施全面預(yù)算管理的基本原則

一是堅持以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為前提，企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)計劃，預(yù)算要為企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營服務(wù)。全面預(yù)算要與煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動緊密相連，這就必然要求全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定要立足于企業(yè)的各個部門，符合企業(yè)內(nèi)部各個部門生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與各個部門的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)等客觀因素相適應(yīng)，不能過高或過低。目標(biāo)的制定，從長遠(yuǎn)角度看必須與煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各個時期的預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，煤炭企業(yè)各個部門預(yù)算目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便全面預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控。

二是堅持依托和適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局、企業(yè)管理體制設(shè)計和現(xiàn)存經(jīng)營業(yè)務(wù)核算體系等，進(jìn)行分業(yè)務(wù)類型、分管理層次搞好預(yù)算管理。

三是堅持客觀實際，按照科學(xué)的方法，對企業(yè)各單位的經(jīng)營狀況、基礎(chǔ)管理及收支增減因素充分調(diào)研與考慮，合理測算和計算。煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點靈活運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法。

四是堅持柔性控制與剛性控制相結(jié)合，在實踐中既要堅定嚴(yán)格地執(zhí)行預(yù)算計劃，尤其是短期（月度）預(yù)算計劃，又要實事求是地對預(yù)算計劃執(zhí)行中所遇到的不可預(yù)測情況作出適時評估與適當(dāng)調(diào)整。

一方面，預(yù)算必須是剛性的。全面預(yù)算管理是煤炭企業(yè)全方位的管理，涉及到企業(yè)各個職能部門。由于各個職能部門的具體預(yù)算目標(biāo)不完全相同，在這種情況下，必須強調(diào)預(yù)算制度的剛性、權(quán)威性和約束力，以保證全面預(yù)算管理的順利實施。預(yù)算指標(biāo)確定后，不得隨意更改或變動，必須嚴(yán)格執(zhí)行。

另一方面，預(yù)算也是柔性的。全面預(yù)算管理作為煤炭企業(yè)的一種管理手段，針對同一部門不同時間、不同生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，全面預(yù)算管理的目標(biāo)值就有所不同，因此預(yù)算也要作出相應(yīng)調(diào)整。

五是試點先行，逐步推進(jìn)。要積極穩(wěn)妥，選擇“經(jīng)營目標(biāo)明確、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度健全、內(nèi)部價格及定額管理基礎(chǔ)完備、各項制度配套完善”的單位進(jìn)行試點，取得經(jīng)驗后，再以點帶面，逐步推開。

（四）煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)要有力配合

煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理有預(yù)算總目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等五個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)要有力配合。

1.預(yù)算總目標(biāo)確定

先通過調(diào)研分析，確定預(yù)算總目標(biāo)，將總目標(biāo)進(jìn)行分解；設(shè)置預(yù)算模板，便于統(tǒng)一核算、統(tǒng)一匯總；采取從下而上、從上而下、上下結(jié)合的方式編制預(yù)算。

2.做好預(yù)算編制工作

預(yù)算編制必須以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，而預(yù)算目標(biāo)正是通過預(yù)算編制得以具體化和量化。

首先，根據(jù)年度內(nèi)企業(yè)各項可預(yù)見的經(jīng)營活動和工作任務(wù)，指導(dǎo)和約束預(yù)算編制，確定企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)，編制詳盡的年度全面預(yù)算任務(wù)書。編制預(yù)算時，一定要按照“統(tǒng)一計劃、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)全面預(yù)算管理的最高組織機構(gòu)審批下達(dá)后，各部門結(jié)合業(yè)務(wù)特點編制預(yù)算，經(jīng)有關(guān)部門審批后，按月度、季度和年度滾動實施。

其次，要細(xì)化預(yù)算。這就包含了兩層意思。一是對于各種物要細(xì)化預(yù)算，即設(shè)計各類預(yù)算表和預(yù)算編制說明格式時應(yīng)考慮周詳、全面、完整，體現(xiàn)可控性原則；二是對于各個人要細(xì)化預(yù)算。就各級責(zé)任部門、責(zé)任人和每個員工而言，最具直接激勵和約束作用的是其相關(guān)的責(zé)任目標(biāo)。所以將預(yù)算的制度、責(zé)任、目標(biāo)和費用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，并分解到管理的各個人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，提高預(yù)算的執(zhí)行效率。

3.搞好預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行即是預(yù)算目標(biāo)的具體實施，它的執(zhí)行過程是以各單位業(yè)務(wù)范圍為依據(jù)，實行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負(fù)責(zé)，預(yù)算執(zhí)行單位必須嚴(yán)格遵守已批準(zhǔn)實施的預(yù)算。已批準(zhǔn)實施的年度預(yù)算計劃書具有“法律效力”，所有業(yè)務(wù)必須在現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程序進(jìn)行，確?？傤A(yù)算目標(biāo)和分預(yù)算目標(biāo)一致。對于每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，各預(yù)算責(zé)任單位嚴(yán)格執(zhí)行各自的預(yù)算指標(biāo)，每月對實際發(fā)生情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比分析。預(yù)算管理辦公室及相關(guān)管理部門對預(yù)算項目的執(zhí)行單位行使監(jiān)督權(quán)，對預(yù)算實施和指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行不定期抽查。預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行預(yù)算時，如預(yù)算費用節(jié)余，不得違反經(jīng)濟(jì)活動的常規(guī)性，用盡預(yù)算。建立預(yù)算重大差異匯報制度，各預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)與既定預(yù)算目標(biāo)有重大差異，及時向上級預(yù)算管理部門匯報。

4.做好預(yù)算調(diào)控

企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)一般情況下不調(diào)整。年度預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過全面預(yù)算管理的最高組織機構(gòu)批準(zhǔn)才能實施。當(dāng)年度經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生變化需要調(diào)整時，全面預(yù)算管理辦公室編制調(diào)整方案，同時預(yù)算責(zé)任部門重新編制預(yù)算，上報上一級預(yù)算管理部門批準(zhǔn)后實施?？傤A(yù)算下的分預(yù)算目標(biāo)可以在生產(chǎn)和經(jīng)營活動發(fā)生變化時，在不影響總預(yù)算目標(biāo)的前提下進(jìn)行調(diào)整。對于當(dāng)月下發(fā)的已執(zhí)行預(yù)算原則上不調(diào)整。對于次月、次季度的預(yù)算，各預(yù)算責(zé)任部門根據(jù)生產(chǎn)發(fā)生變化的實際情況，可向上一級預(yù)算管理部門提出申請，進(jìn)行調(diào)整。

5.做好預(yù)算考評

預(yù)算考評包括對預(yù)算的編制質(zhì)量、預(yù)算的執(zhí)行情況和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果考評。采取靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的考評方式，動態(tài)考評在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進(jìn)行，對于預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異即時確認(rèn)和處理。差異確認(rèn)和處理越及時，對于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。在進(jìn)行預(yù)算考評時，所有預(yù)算指標(biāo)全部進(jìn)行量化，每月由相應(yīng)的考評責(zé)任部門提交考評結(jié)果。月末按預(yù)算考核制度進(jìn)行相應(yīng)的激勵和處罰，考評結(jié)果納入月度工資。通過預(yù)算考評做到獎罰分明，使企業(yè)與員工形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性。

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的管理方法，適應(yīng)了科學(xué)發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的要求，在強化煤炭企業(yè)內(nèi)部管理、提高效益等方面發(fā)揮了顯著作用。但由于煤炭企業(yè)實施時間還不長，還需要在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，進(jìn)一步改進(jìn)和完善這種管理體系。

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