創(chuàng)維數(shù)碼楊東文：解讀全面預(yù)算管理

每到年終歲末，就是各公司忙于年終總結(jié)和新年度預(yù)算的時(shí)候。近日，創(chuàng)維楊東文在接受媒體訪談時(shí)也談了談他對(duì)全面預(yù)算管理的理解，一針見血道出了創(chuàng)維在全面預(yù)算管理中的一些問題。

所謂全面預(yù)算管理是指利用預(yù)算工具對(duì)公司各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。全面預(yù)算反映的是公司未來某一特定期間(如一個(gè)會(huì)計(jì)年度)的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

常言道：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理工具。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。

在訪談中，楊東文還詳細(xì)闡述了做好全面預(yù)算管理的必要性。如果一個(gè)公司的全面預(yù)算管理做得好，就會(huì)達(dá)到以下目標(biāo)：

1.提升戰(zhàn)略管理能力

對(duì)預(yù)算的有效監(jiān)控，有利于確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)只有通過全面預(yù)算加以固化與量化，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的真正落地。同時(shí)，通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

2.有效的監(jiān)控與考核

預(yù)算的編制過程向集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績(jī)指標(biāo)的全面信息，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。若將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，并及時(shí)公布結(jié)果，就為經(jīng)營(yíng)管理者提供了有效的監(jiān)控手段。

3.高效使用企業(yè)資源

預(yù)算計(jì)劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了集團(tuán)各部門和各產(chǎn)業(yè)公司使用資源的效率以及對(duì)各種資源的需求，因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。

通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對(duì)有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。

4.有效管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營(yíng)情況，使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級(jí)管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。

5.收入提升及成本節(jié)約

全面預(yù)算管理和考核、獎(jiǎng)懲制度共同作用，可以激勵(lì)并約束相關(guān)主體追求收入增長(zhǎng)和降低成本費(fèi)用。在編制全面預(yù)算的過程中，相關(guān)人員要對(duì)企業(yè)環(huán)境變化做出理性分析，從而保證企業(yè)的收入增長(zhǎng)和成本節(jié)約計(jì)劃切實(shí)可行。預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過程關(guān)注收入和成本這兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和變化趨勢(shì)，這迫使預(yù)算執(zhí)行主體對(duì)市場(chǎng)變化和成本節(jié)約造成的影響做出迅速有效的反應(yīng)，從而提升企業(yè)的應(yīng)變能力。

楊東文在訪談中還自揭傷疤，指出了創(chuàng)維在應(yīng)用全面預(yù)算管理工具時(shí)常犯的一些錯(cuò)誤：

1.集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司參與者不重視，一把手沒有發(fā)自內(nèi)心重視。

每年創(chuàng)維的各種全面預(yù)算管理活動(dòng)，參與者大多采取應(yīng)付態(tài)度，總以為這是集團(tuán)部署的任務(wù)，與自己的實(shí)際工作沒有太大關(guān)系，應(yīng)付一下就可以了。或者一把手沒有從內(nèi)心里重視這項(xiàng)工作，總以為這是財(cái)務(wù)的事，把這項(xiàng)工作完全交給財(cái)務(wù)人員來做，自己不關(guān)心，也不交流，以致做出來后匯報(bào)或答辯時(shí)，照本宣科，明顯不熟悉，答非所問。

2.重要戰(zhàn)略管理缺失，一把手心中沒有一盤棋。

戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)規(guī)劃是全面預(yù)算管理的前提，要求管理者尤其是一把手首先要對(duì)自己所管公司所處的行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及自己所處的地位、擁有的優(yōu)劣勢(shì)，所應(yīng)采取的戰(zhàn)略、目標(biāo)、發(fā)展路徑、資源及獲取方式，以及產(chǎn)品、客戶、市嘗組織形式、流程、能力等均要有清晰的認(rèn)識(shí)。如果一把手對(duì)公司的這一盤生意沒有譜，顯然是無法把全面預(yù)算管理工具運(yùn)用好，結(jié)果大多是走形式。在這方面，管理者要熟練運(yùn)用SWOT、波特五力分析模型、行業(yè)對(duì)標(biāo)分析、平衡積分卡、等戰(zhàn)略分析工具。很多創(chuàng)維管理人員對(duì)于這些技能都不夠熟練。

3.戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃脫節(jié)，一把手缺乏系統(tǒng)思維能力。

首先，表現(xiàn)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的因果關(guān)系不清晰。工作中常常發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)公司的年度業(yè)務(wù)規(guī)劃與公司的發(fā)展戰(zhàn)略沒有關(guān)系。以精密公司為例，現(xiàn)在大力發(fā)展的注塑業(yè)務(wù)及準(zhǔn)備開展的五金業(yè)務(wù)，顯然已遠(yuǎn)離當(dāng)初的公司發(fā)展戰(zhàn)略，要么是當(dāng)初的發(fā)展戰(zhàn)略有問題，或發(fā)展戰(zhàn)略沒有進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，或者導(dǎo)致隨意或盲目發(fā)展的新業(yè)務(wù)的資源配置不足，造成內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊的沖突。

其次，業(yè)務(wù)規(guī)劃不關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略，只關(guān)注公司的短期目標(biāo)，想到哪就是哪，年度業(yè)務(wù)規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略完全沒有關(guān)聯(lián)，目標(biāo)不關(guān)聯(lián)、路徑不關(guān)聯(lián)、評(píng)價(jià)不關(guān)聯(lián)，這樣的預(yù)算顯然不是真正的全面預(yù)算。

4.業(yè)務(wù)規(guī)劃與年度預(yù)算脫節(jié)，一把手缺乏業(yè)務(wù)的資源配制能力。

在工作中，很多時(shí)候產(chǎn)業(yè)公司的預(yù)算和其業(yè)務(wù)規(guī)劃是脫節(jié)的，業(yè)務(wù)與預(yù)算是兩套班子，各想各的，兩線作戰(zhàn)，業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中資源不足時(shí)再來找資源，找不到就擱淺或停下來，像這樣沒有資源保障的業(yè)務(wù)規(guī)劃往往是空話，是沒有意義的。可見，任何業(yè)務(wù)規(guī)劃必須配置相應(yīng)的資源，一把手必須懂得推動(dòng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)，必須付出相應(yīng)的代價(jià)，要計(jì)算其投入與產(chǎn)出，這樣才能避免業(yè)務(wù)或管理上的空談，避免隨心所欲或資源浪費(fèi)。實(shí)際工作中的心血來潮，隨意怕腦瓜子的事項(xiàng)都是一把手缺乏預(yù)算能力，缺乏資源配制能力的表現(xiàn)。

5.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的脫節(jié)，一把手缺乏把戰(zhàn)略付諸行動(dòng)的能力。

一般來講，發(fā)展戰(zhàn)略必須分解為長(zhǎng)中短期目標(biāo)、路徑，且要細(xì)化為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要落實(shí)到具體的行動(dòng)、具體的里程碑，要通過預(yù)算層層分解，成為年度指標(biāo)、季度指標(biāo)、月底目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)上。在這方面創(chuàng)維做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，常?？照{(diào)而不見行動(dòng)，當(dāng)然也不會(huì)有結(jié)果，新財(cái)年創(chuàng)維集團(tuán)會(huì)加大這方面的跟蹤和管理。

6.戰(zhàn)略監(jiān)控缺失，集團(tuán)戰(zhàn)略監(jiān)控能力不足。

戰(zhàn)略監(jiān)控的常用工具是管理報(bào)告和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，盡管集團(tuán)有一定的基礎(chǔ)，但凌亂而不系統(tǒng)，表現(xiàn)在用于月度或季度經(jīng)營(yíng)分析的管理報(bào)表過于側(cè)重利潤(rùn)表的分析，而對(duì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)負(fù)債的關(guān)注不足，缺少反映現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債的流動(dòng)性指標(biāo)，缺乏行業(yè)特性指標(biāo)(如A計(jì)劃的可比門店增長(zhǎng))。同時(shí)現(xiàn)今使用的管理報(bào)表過于偏重預(yù)算的達(dá)成情況、歷史縱向的對(duì)比分析，缺少橫向的行業(yè)對(duì)標(biāo)分析。更要命的是，管理報(bào)表與戰(zhàn)略主體、法人主體、會(huì)計(jì)主體及會(huì)計(jì)核算體系完全分離，大大增加了財(cái)務(wù)人員的工作量。

此外，創(chuàng)維的戰(zhàn)略審計(jì)基本上是空白，還沒進(jìn)入正常的工作事項(xiàng)，所以戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行不受集團(tuán)或產(chǎn)業(yè)公司重視，或者流于形式就是自然的結(jié)果了。

7.預(yù)算管理缺失，集團(tuán)預(yù)算管理體系能力不足。

這點(diǎn)通常表現(xiàn)在缺乏預(yù)算的申請(qǐng)流程，當(dāng)產(chǎn)業(yè)公司感覺預(yù)算無法達(dá)成的時(shí)候就直接找集團(tuán)負(fù)責(zé)人調(diào)整預(yù)算，以使預(yù)算目標(biāo)降低，排名更好看，沒有正確的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，如預(yù)算偏大是否集團(tuán)可強(qiáng)制性調(diào)整。很多時(shí)候照明公司的預(yù)算顯然是偏小的，不到三個(gè)季度全年預(yù)算目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)，是否半年應(yīng)予以強(qiáng)制調(diào)整呢?在預(yù)算口徑上也存在不一致的問題，如集團(tuán)計(jì)算產(chǎn)業(yè)公司的品牌使用費(fèi)和管理費(fèi)，有些公司有，有些公司沒有，不公平，新產(chǎn)業(yè)公司什么時(shí)候開始計(jì)算?這些問題在創(chuàng)維以后的工作中是急需規(guī)范的。

8.IT信息系統(tǒng)有缺陷，集團(tuán)預(yù)算的IT工具能力不足。

創(chuàng)維現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)分析信息系統(tǒng)(OA)不能承載更多的數(shù)據(jù)和功能，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)運(yùn)算平臺(tái)難以負(fù)荷，常有邏輯錯(cuò)誤，BUG頻出，且難以實(shí)現(xiàn)與會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的銜接，系統(tǒng)維護(hù)工作量大成本高，可見該信息系統(tǒng)已嚴(yán)重滯后，急需更換。

9.經(jīng)營(yíng)管理理論、工具缺失，集團(tuán)預(yù)算管理統(tǒng)籌和指導(dǎo)能力不足。

集團(tuán)整體戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略混為一談，各自定位不清，導(dǎo)致管理邊界模糊，可執(zhí)行性差。比如“核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大”的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)際執(zhí)行中就碰到集團(tuán)做什么，產(chǎn)業(yè)公司做什么的問題。其實(shí)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略就是“集團(tuán)相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化，產(chǎn)業(yè)公司利潤(rùn)中心專業(yè)化”，即集團(tuán)重點(diǎn)抓產(chǎn)業(yè)的選擇、重組，及相應(yīng)的資源配置，以及產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、路徑規(guī)劃、預(yù)算管理、評(píng)價(jià)考核，即所謂的管投資、管資金、管人、管評(píng)價(jià)、管資產(chǎn)安全和管品牌、管文化等等。而產(chǎn)業(yè)公司重點(diǎn)抓業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如定位和價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、組織和流程、技術(shù)和產(chǎn)品、渠道和客戶、供應(yīng)鏈和制造、收入及結(jié)構(gòu)、成本和費(fèi)用、財(cái)務(wù)和考評(píng)、市懲策略、品牌和文化等等，即如何更好地有效地發(fā)揮企業(yè)既定資源稟賦的最大能力，從而獲取最大的利潤(rùn)。

10.預(yù)算考核機(jī)制不科學(xué)，集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)考核能力不足。

楊東文還指出了目前創(chuàng)維的預(yù)算考核存在的一些問題：考核指標(biāo)均為短期目標(biāo)，且過于偏重直接效益。核心管理層激勵(lì)直接與利潤(rùn)掛鉤，對(duì)戰(zhàn)略和預(yù)算的保障及驅(qū)動(dòng)不足。KPI考核結(jié)果只與產(chǎn)業(yè)公司一把手掛鉤，且只掛鉤30%，而與核心管理層的利潤(rùn)分紅激勵(lì)沒有關(guān)系。核心管理層的利潤(rùn)分紅激勵(lì)與公司現(xiàn)金流的創(chuàng)造沒有關(guān)系，有錢沒錢都要分紅。月度或季度KPI排名考核與產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人年度激勵(lì)沒有關(guān)系、脫節(jié)。以上可見，集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司(一把手、核心管理層)的考評(píng)、考核體系存在重大缺陷，內(nèi)部利益共生體的利益關(guān)系沒有理順，共贏的利益激勵(lì)機(jī)制尚未形成，這些都是急待完善的地方。

最后，楊東文在總結(jié)中表示：創(chuàng)維各產(chǎn)業(yè)公司要達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)，在新財(cái)年要重點(diǎn)抓好全面預(yù)算管理，要通過全面預(yù)算管理理清各產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)、資源、客戶、產(chǎn)品、考核等等，也要通過此管理工具的全面運(yùn)用來評(píng)價(jià)各產(chǎn)業(yè)公司一把手及核心管理層的綜合素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)管理能力。他希望各產(chǎn)業(yè)公司一把手和核心管理層要高度重視，認(rèn)真組織，貫徹落實(shí)，真正做好全面預(yù)算管理工作。