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競(jìng)爭戰(zhàn)略中的組織間成本管理
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隨著企業(yè)面臨的競(jìng)爭環(huán)境日益加劇,很多企業(yè)都把成本削減作為增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。就目前企業(yè)的實(shí)踐來看,不少企業(yè)選擇了壓低上游供應(yīng)商的采購價(jià)格,選擇低成本的供應(yīng)商,認(rèn)為原材料成本的降低可以達(dá)到很大的成本削減,這種觀點(diǎn)在企業(yè)實(shí)踐中廣為應(yīng)用。但是這種原材料成本的降低大都并且只能通過和供應(yīng)商談判,利用規(guī)模采購方可實(shí)現(xiàn),并且成本降低空間有限,而實(shí)際上,企業(yè)還可以通過和供應(yīng)商合作,通過改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)或在產(chǎn)品的功能、價(jià)格和質(zhì)量之間選擇一個(gè)有效的均衡點(diǎn)來達(dá)到降低成本的優(yōu)勢(shì),這就是組織間的成本管理。
邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略可以有三種:低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,且企業(yè)選取的戰(zhàn)略不同,其成本管理的側(cè)重點(diǎn)也便有所不同。20世紀(jì)90年代,我國企業(yè)中邯鋼可稱為是執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的典范,其提出的“模擬市場(chǎng)核算,實(shí)行成本否決”曾經(jīng)對(duì)我國很多企業(yè)產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的影響。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們對(duì)企業(yè)、組織等經(jīng)濟(jì)效率問題研究的日趨深入,當(dāng)我們?cè)俅翁岬狡髽I(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候,思考的角度應(yīng)該是不僅局限于邁克爾·波特所提到的三種戰(zhàn)略,因其只是側(cè)重于單個(gè)企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略,而沒有考慮到企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系問題,而在日益重視供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的今天,企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)該突破單個(gè)企業(yè)的界限,而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的整合,追求企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效益最大化,我們將這種追求企業(yè)之間聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效益最大化的企業(yè)戰(zhàn)略稱為競(jìng)合戰(zhàn)略。組織間成本管理就是伴隨著競(jìng)合戰(zhàn)略的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的。在實(shí)施競(jìng)合戰(zhàn)略過程中,組織間通過相互間的共同努力來減少信息不對(duì)稱和契約不完備所引發(fā)的成本,以達(dá)到降低成本的目的。因而競(jìng)合戰(zhàn)略的出現(xiàn)和推廣必然使得企業(yè)更加關(guān)注和推行組織間的成本管理。
那么,在競(jìng)合戰(zhàn)略下,企業(yè)如何實(shí)行成本管理來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)呢?可以很明確的說,競(jìng)合戰(zhàn)略既然已經(jīng)跨越了組織,達(dá)到了組織間的聯(lián)合,那么,與之配合的企業(yè)成本管理技術(shù),也應(yīng)該突破組織界限,通過合作達(dá)到企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合成本削減。以豐田公司的目標(biāo)成本管理為特色的日本已經(jīng)有眾多企業(yè)進(jìn)行組織間成本管理,并且取得很大經(jīng)濟(jì)效益的成功案例,管理會(huì)計(jì)學(xué)家?guī)扃昃驮鴮?duì)日本企業(yè)的這種實(shí)踐做過調(diào)查研究,并且將這種跨越企業(yè)邊界的成本管理技術(shù)稱為組織間成本管理。
我國企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性,并且想借助企業(yè)間的聯(lián)合達(dá)到成本削減的目的,而非單純是從壓低供應(yīng)商的價(jià)格來降低成本。那么,企業(yè)在實(shí)踐中,究竟可以采用哪幾種組織間成本管理技術(shù)呢?這些技術(shù)給企業(yè)帶來的成本削減是否相同?我們借助庫珀的案例研究來說明組織間成本管理的具體操作模式,庫珀在對(duì)日本企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn),根據(jù)關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化程度的大小不同,企業(yè)在實(shí)踐中可以采用以下三種組織間成本管理模式:
第一種模式是對(duì)產(chǎn)品的功能、價(jià)格和質(zhì)量做出權(quán)衡,選擇性價(jià)質(zhì)的最優(yōu)契合點(diǎn),即是盡量以較低的成本來達(dá)到產(chǎn)品所必需的功能和質(zhì)量。這種技術(shù)的核心和關(guān)鍵就是進(jìn)行價(jià)值工程分析,即供應(yīng)商和賣方之間進(jìn)行協(xié)商,雙方對(duì)產(chǎn)品必需的性能和質(zhì)量、雙方能夠接受的價(jià)格進(jìn)行商討,做出權(quán)衡,力圖以較低的成本來達(dá)到合理的功能和質(zhì)量。舉例來說,當(dāng)供應(yīng)商確定一個(gè)項(xiàng)目的制造成本將要超過目標(biāo)成本時(shí),為了達(dá)到目標(biāo)成本,就必須放寬對(duì)項(xiàng)目的功能和質(zhì)量要求。一旦確認(rèn)了有放寬產(chǎn)品功能和質(zhì)量的必要性,供應(yīng)商就會(huì)和賣方召開會(huì)議,或者是雙方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)共同討論如何降低產(chǎn)品的功能和質(zhì)量,以達(dá)到目標(biāo)成本。
在這種方式下,組織間的成本管理通常發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,可以分幾個(gè)階段進(jìn)行:第一個(gè)階段,公司首先確認(rèn)其目標(biāo)成本和產(chǎn)品的基本功能,然后逐一分解成本并將其與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比,當(dāng)分解后的成本可以接受時(shí),便將信息傳遞給客戶以得到支持。第二個(gè)階段,在得到客戶支持或同意后,公司開始設(shè)計(jì)產(chǎn)品并且重新測(cè)算產(chǎn)品的成本。如果測(cè)算的產(chǎn)品成本超過目標(biāo)成本,即需要進(jìn)行價(jià)值工程分析,尋找可以改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)的方式如改變產(chǎn)品的規(guī)格和外觀等,以達(dá)到目標(biāo)成本。第三個(gè)階段,工程師進(jìn)行下一輪的成本估計(jì),如果設(shè)計(jì)可以被接受,就進(jìn)行產(chǎn)品分析以確認(rèn)其是否達(dá)到質(zhì)量要求。當(dāng)三個(gè)階段的設(shè)計(jì)均完成后,公司就可以進(jìn)入大規(guī)模的產(chǎn)品試制階段。有時(shí),公司大規(guī)模投入生產(chǎn)前還有必要進(jìn)行第四次設(shè)計(jì)。上述這種組織間成本管理方式需要明確的一點(diǎn)是:性價(jià)質(zhì)之間的權(quán)衡是價(jià)值工程的產(chǎn)物,但是它可以在設(shè)計(jì)階段的任何時(shí)間進(jìn)行。因?yàn)檫@種方法是發(fā)生在大規(guī)模試制之前,是在性價(jià)質(zhì)之間進(jìn)行權(quán)衡,通常只涉及適當(dāng)?shù)囊?guī)格變化,只可以解決相對(duì)較小的成本超支問題,如果成本需要削減很大的數(shù)額,就需要選用其他的方法。
第二種模式是企業(yè)和供應(yīng)商共同進(jìn)行組織間的成本調(diào)查,并重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。即企業(yè)和供應(yīng)商共同派出設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)展開調(diào)查,尋找可以降低成本管理的可能渠道,對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以削減成本。這種方法指的是無論公司處于供應(yīng)鏈中的哪一個(gè)環(huán)節(jié),當(dāng)其產(chǎn)品成本達(dá)不到目標(biāo)成本的要求時(shí),且第一種技術(shù)(即上述的性能-價(jià)格-質(zhì)量之間權(quán)衡)不能有效地解決成本削減的目的時(shí),就可以使用組織間成本調(diào)查,根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定對(duì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),如改變廠區(qū)布局或作業(yè)位置等,以使得從原材料到最終產(chǎn)成品之間的所有工序均屬有效工序,剔除那些無效并且對(duì)成本產(chǎn)生不利影響的工序。這種技術(shù)可以將成本削減擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),充分利用供應(yīng)鏈上所有制造技能的優(yōu)勢(shì),避免了重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其設(shè)計(jì)工藝等,也可以通過改變供應(yīng)鏈中作業(yè)的位置以使得作業(yè)能夠通暢地銜接。同第一種方法相比,這種方法顯然會(huì)導(dǎo)致更多的設(shè)計(jì)工程師之間的互動(dòng),以及供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的改變,偶爾還要改變終端產(chǎn)品規(guī)格。但是同第一種方法一樣,最終產(chǎn)成品的基本設(shè)計(jì)仍然相對(duì)固定,沒有發(fā)生較大改變
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