項目管理之工項目成本的精細核算

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　　施工項目成本核算是在成本范圍內(nèi)，以貨幣為計量單位，以施工項目成本直接耗費為對象，在區(qū)分收支類別和崗位成本責(zé)任的基礎(chǔ)上，利用一定的方法，正確組織施工項目成本核算，全面反映施工項目成本耗費的一個核算過程。成本核算一般分為2類，一類是工程成本核算，屬于法人層次的核算，主要反映企業(yè)的各個項目以及總的收入、支出及盈虧情況。另一類是施工項目成本核算，屬于施工企業(yè)內(nèi)部管理需要的內(nèi)部成本核算，具體到某一項目，則稱為某工程項目的施工成本核算。它包括項目施工成本核算和項目內(nèi)各崗位成本的責(zé)任考核。

　　施工項目成本精細核算是在成本范圍內(nèi)，以項目為核算中心，在細化成本核算單元的基礎(chǔ)上，利用一定的方法，精細分解并分析成本收支，全面反映施工項目成本耗費的核算過程。它延伸了成本核算概念，不僅只關(guān)注成本收支情況的認定和記錄，同時關(guān)注項目計劃成本的精細制定，關(guān)注竣工決算時的精細核算，將施工項目成本核算擴展到項目的實施全過程。它和項目管理一樣，是事先的、能動性的、自發(fā)的，具有實時監(jiān)督性。及時、準(zhǔn)確的成本核算不僅反映成本的耗費，而且可為成本管理的開展提供有利的依據(jù)，起到控制成本的作用。

　　施工項目實施成本精細核算是項目實現(xiàn)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)，由于成本核算的精細化，使員工的個人利益與項目成本的發(fā)生緊密地聯(lián)系在一起，從而有利于成本核算意識的提高。對施工項目開展以施工項目成本精細核算為中心的績效評價，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑業(yè)企業(yè)制定、實施有關(guān)的制度和辦法提供依據(jù)。

　　1、建筑施工企業(yè)成本管理中問題分析

　　目前施工企業(yè)在項目成本管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　（1）缺乏成本目標(biāo)控制體系。有效的成本管理必須有一個具體、準(zhǔn)確的目標(biāo)控制體系，以該目標(biāo)體系為依據(jù)進行各項成本管理的活動，但現(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有建立起成本目標(biāo)控制體系。一方面，把目標(biāo)成本停留在施工預(yù)算上，認為施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的差額就是施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，但隨著建設(shè)單位紛紛壓低造價，施工企業(yè)獲利機會越來越小，從企業(yè)角度考慮成本預(yù)算已不能滿足追求利潤的目標(biāo)。對于沒有企業(yè)定額的施工企業(yè)，只是把成本控制在施工圖預(yù)算內(nèi)就沾沾自喜，這更會使企業(yè)造成嚴(yán)重損失。另一方面，成本預(yù)測預(yù)控目標(biāo)過于粗放，沒有將成本控制目標(biāo)具體化，各個層次和各個工種的成本控制目標(biāo)并不明確，也使項目人員在進行成本控制時無從落實成本目標(biāo)方向。

　?。?）缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵機制。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調(diào)動。目前很多企業(yè)在項目管理過程中沒有形成完善的成本激勵機制，項目成本的好壞與項目經(jīng)濟效益脫鉤、與管理和施工人員的經(jīng)濟收益脫鉤，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束，使得項目施工人員在成本控制過程中的動力不足。

　　（3）施工組織設(shè)計階段缺乏對成本控制的科學(xué)計劃。施工組織設(shè)計中施工準(zhǔn)備，人員、機器設(shè)備的安排、調(diào)度和銜接等直接對成本控制產(chǎn)生影響，目前很多項目由于缺乏科學(xué)的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費、設(shè)備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準(zhǔn)備不足，三通一平不到位，邊修路邊進點的現(xiàn)象屢有發(fā)生，施工單位為保證工程進度，匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，驗收、領(lǐng)用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不利，導(dǎo)致材料大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設(shè)備配置不作合理分析，希望設(shè)備越多越好、越先進越好，造成了設(shè)備資源的浪費。在設(shè)備使用中一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導(dǎo)致設(shè)備完好率差、使用率低，增加了折舊費用和保管費用的支出。

　?。?）管理人員缺乏先進的成本管理理論知識。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的重要特征。搞好成本管理的關(guān)鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。目前，項目成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進的成本管理理論知識，項目各級成本組織的目標(biāo)和責(zé)任不明確，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好地完成上級成本管理組織下達的任務(wù)，各部門之間的相互協(xié)調(diào)與配合也不夠默契。

　　2、實行全過程成本精細核算，提高施工項目成本管理水平

　　項目核算是對項目全過程的系統(tǒng)管理，是通過一系列的項目管理活動而得以體現(xiàn)的。因此，對工程實施實施現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理，切實把現(xiàn)場的各項管理工作納入規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的運行軌道，使現(xiàn)場的人、材、機等生產(chǎn)要素高效合理地運轉(zhuǎn)，是保證項目核算正常運行的關(guān)鍵。

　　2.1加強施工準(zhǔn)備階段成本預(yù)測預(yù)控精細化

　?。?）項目組適應(yīng)成本預(yù)測控制精細化的新的流程機制。在項目投標(biāo)報價階段，企業(yè)預(yù)算部門按照設(shè)計文件，國家及地方的有關(guān)定額和取費標(biāo)準(zhǔn)編制完備的施工圖預(yù)算，然后，在工程開工之初，項目部和公司再共同制定內(nèi)控責(zé)任成本作為公司的成本控制依據(jù)，項目經(jīng)理部根據(jù)公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標(biāo)。由于項目部此時并沒有真正實施控制成本，所以項目經(jīng)理部嘗試在公司制定的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上對項目成本進行再預(yù)測，制定項目自己的內(nèi)控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基礎(chǔ)上再做出項目的經(jīng)濟方案。在未考慮內(nèi)控成本前的流程為：施工圖預(yù)算→內(nèi)部預(yù)算?？紤]確定內(nèi)控成本后的新流程為：施工圖預(yù)算→內(nèi)部預(yù)算→項目經(jīng)濟方案。

　　（2）項目經(jīng)濟方案的制定。項目內(nèi)控成本確定的基礎(chǔ)是項目的目標(biāo)利潤，項目部應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)并結(jié)合現(xiàn)場實際及市場詢價來預(yù)測項目的目標(biāo)利潤，在此基礎(chǔ)上制定出項目的經(jīng)濟方案。

　?、俅_定項目內(nèi)控成本，主要包括如下內(nèi)容：一是認真審核預(yù)算，計算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先將工期倒排，再優(yōu)化施工方案進行成本擠壓；在施工允許范圍內(nèi)設(shè)計降低成本的技術(shù)組織措施，將工期倒排后再進行工期優(yōu)化，一般工期優(yōu)化采取的措施主要節(jié)省周轉(zhuǎn)材料費和施工前先將工期倒排，再優(yōu)化施工方案進行成本擠壓；在施工允許范圍內(nèi)設(shè)計降低成本的技術(shù)組織措施，將工期倒排后再進行工期優(yōu)化，一般工期優(yōu)化采取的措施主要節(jié)省周轉(zhuǎn)材料費和機械費。三是計算預(yù)提的質(zhì)量成本費用，在施工過程中如果能夠高度重視工程質(zhì)量，能減少運工損失，直接降低工程成本，反之，就會造成人力、物力、財力的耗費。所以，項目預(yù)控成本也要考慮質(zhì)量成本的損失，建立工程質(zhì)量成本臺帳，反映為保證和提高施工項目質(zhì)量而支付的有關(guān)費用情況。

　?、谶M行“三算對比”，確定目標(biāo)利潤。把施工圖預(yù)算、內(nèi)控責(zé)任成本（即內(nèi)部預(yù)算）、項目內(nèi)控成本進行對比。對比內(nèi)容包括人、材、機的耗費、分包工程費、臨建費、質(zhì)量成本，這里的質(zhì)量成本在責(zé)任成本中是未考慮的，制定內(nèi)控成本時將它預(yù)提出來。這樣，通過責(zé)任成本收入、預(yù)算收入與項目工地的內(nèi)控支出成本相比較，內(nèi)控支出成本低于責(zé)任成本收入的那部分成本耗費，直接納入項目部目標(biāo)計劃利潤，項目部以項目內(nèi)控成本為目標(biāo)組織施工，完工后實際發(fā)生的成本與責(zé)任成本的差額直接算作項目部的利潤，歸項目部自己支配，按照相應(yīng)比例分配給項目各負責(zé)人作為獎勵。

　?、勐鋵嵆杀局笜?biāo)分配，建立目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)。成本中各項費用的發(fā)生應(yīng)由專門負責(zé)人進行管理，項目經(jīng)理與其簽訂“包保合同”，落實各成本負責(zé)人職責(zé)，并做到能者上，庸者下，創(chuàng)效者多得，虧損者受罰實現(xiàn)工程的降耗創(chuàng)效，根據(jù)以上分析，建立項目目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)圖。

　　項目部在施工準(zhǔn)備階段對施工方案進行經(jīng)濟優(yōu)化與決策，把技術(shù)與經(jīng)濟有機的結(jié)合起來，堅持自己計算工程量，并與施工進度、計劃相結(jié)合，通過技術(shù)對比和效果評價最終制定出經(jīng)濟合理、符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全可行、便于施工的經(jīng)濟方案。

　　2.2強化施工階段成本精細核算

　?。?）加強施工各環(huán)節(jié)成本的預(yù)測預(yù)控。成本預(yù)測通常只在開工之前用于制定目標(biāo)成本，真正項目施工期間，項目部以計算實際成本消耗量為基準(zhǔn)進行成本核算。為了使成本核算精細化，從基礎(chǔ)到主體再到裝修階段，項目在施工各環(huán)節(jié)都應(yīng)進行預(yù)測預(yù)控，該預(yù)測預(yù)控的過程實際也是細化施工方案的過程，通過預(yù)測，能夠找到真正費用控制點。具體做法是在每一環(huán)節(jié)施工前，項目部根據(jù)內(nèi)控成本及工程進度預(yù)測施工部位及相應(yīng)的實物量，通過預(yù)算確定收入。根據(jù)各項經(jīng)濟指標(biāo)做出相應(yīng)的控制方案，實現(xiàn)成本的預(yù)測預(yù)控。只有設(shè)想怎樣去控制成本，才能把控制成本融入到施工當(dāng)中。

　?。?）實行崗位核算精細化，明確各項費用的控制點。成本核算是施工管理最根本的標(biāo)志和主要內(nèi)容，要在項目中強化，需要明確各崗位的職責(zé)，使崗位責(zé)任化、具體化，同時，在崗位責(zé)任制中加入經(jīng)濟控制，使崗位核算精細化，明確各項費用的控制點，這樣才能保證盈利目標(biāo)的實現(xiàn)。在人工費方面，根據(jù)市場行情與內(nèi)控成本支出，預(yù)測費用，實行平方米包干制度，一次性包死。在材料費方面要嚴(yán)把進料關(guān)與用料關(guān)。首先是進料關(guān)，無論任何材料進場必須打方、點數(shù)、檢驗質(zhì)量，保證進場的材料保質(zhì)保量。其次是用料關(guān)，在領(lǐng)料的過程中做到有據(jù)可依、有據(jù)可查。根據(jù)這些數(shù)據(jù)項目部就能很好的控制材料的支出，一旦出現(xiàn)虧損，器材員及工長都要寫出原因分析，上報項目經(jīng)理審批，對無故的虧損相應(yīng)從民工費中扣除。在機械費和大型工具租賃費方面，自有設(shè)備要做好單機、單車核算，實行單機、單車核算有利于考核機械設(shè)備使用率，便于同租賃設(shè)備進行成本比較，找出設(shè)備管理中的問題。對于外租設(shè)備要簽訂設(shè)備租賃合同，做好設(shè)備使用臺班的原始記錄，以便正確計算臺班費。

　　2.3加強竣工結(jié)算中精細核算

　　結(jié)算主要分兩大方面，一方面是同甲方的結(jié)算，另一方面是同工程中發(fā)生的外分包單位的結(jié)算。對甲方的結(jié)算主要體現(xiàn)在變更和簽證上，在平時施工中注意工程上發(fā)生的一切變更項目，小到改一個門口，增加一道過梁，大到結(jié)構(gòu)上的變更，項目部都要及時準(zhǔn)確得出具體變更及其預(yù)算件，讓甲方認可并簽字，作為結(jié)算時的依據(jù)。在民工費的結(jié)算上還要注意，訂合同時要制定水電費用自付的條款，所有外分包單位使用工地上的水電、臨建、大型工具材料等費用一并在結(jié)算中扣除。