巧解IT項(xiàng)目人際關(guān)系的軟繩索

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在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過(guò)程中，人際關(guān)系問(wèn)題不可避免。呂良現(xiàn)在就正遇到這個(gè)頭痛的考驗(yàn)。呂良是華立電信設(shè)備公司的CIO，這幾個(gè)月接二連三發(fā)生的事情，讓他感到ERP項(xiàng)目跟其它項(xiàng)目最大的不同就是人的因素對(duì)項(xiàng)目影響很大。對(duì)人際關(guān)系處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致員工辭職、合作不愉快、士氣低下，出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利的局面，甚至引發(fā)無(wú)謂的口水戰(zhàn)，以及各個(gè)層面上的政治紛爭(zhēng)。

人際關(guān)系問(wèn)題擺在桌面上有點(diǎn)說(shuō)不清道不明，實(shí)際上卻極富韌性?，F(xiàn)在使呂良進(jìn)退兩難的是，人際關(guān)系處理不當(dāng)不單會(huì)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，而且這往往是拖住項(xiàng)目工期的軟繩索。本文結(jié)合IT項(xiàng)目的特點(diǎn)談人際關(guān)系對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施的影響。

人際關(guān)系復(fù)雜的根源

如果問(wèn)呂良，華立公司ERP實(shí)施失敗的原因是什么？他會(huì)說(shuō)根源不在于技術(shù)，而在于公司復(fù)雜的人際關(guān)系。盡管華立公司在協(xié)調(diào)人員關(guān)系問(wèn)題做了很大努力，但ERP實(shí)際運(yùn)行時(shí)又往往會(huì)忽略這些問(wèn)題。為什么人際關(guān)系的難題會(huì)出現(xiàn)？為什么會(huì)有這么多的部門(mén)和人員會(huì)敵我相向？

呂良認(rèn)為復(fù)雜人際關(guān)系歸根究底可歸結(jié)為部門(mén)協(xié)作問(wèn)題。各部門(mén)之間守著不同的利益，也追求著不同的目標(biāo)。因此，任何部門(mén)及其成員都傾向于分裂成為各自為營(yíng)、敵我相向的派系或團(tuán)體。

一般來(lái)說(shuō)，有三大因素導(dǎo)致人際關(guān)系難題的出現(xiàn)，且每種因素本身都能產(chǎn)生巨大的影響。而在ERP項(xiàng)目實(shí)施中，遇到的往往不止一種因素，因此其綜合影響就更加不可小覬了。

1、部門(mén)分工。從公司的角度來(lái)看，ERP模塊跨越了部門(mén)界限，把傳統(tǒng)的部門(mén)內(nèi)部協(xié)作轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虆f(xié)作。因此公司許多獨(dú)立的部門(mén)需要和其它部門(mén)分享信息，協(xié)調(diào)工作。然而，不同的部門(mén)也不可避免地導(dǎo)致公司內(nèi)的各部門(mén)追逐私利。不幸的是華立公司忽略了不同部門(mén)之間人際關(guān)系這一點(diǎn)，匆匆實(shí)施系統(tǒng)從而付出很大代價(jià)。

2、在小團(tuán)隊(duì)中，人們的情感聯(lián)系更緊密。在與整個(gè)公司相比，小團(tuán)隊(duì)讓人們覺(jué)得更為親近，因?yàn)樵谛F(tuán)隊(duì)中更容易結(jié)交關(guān)系。公司越龐大，其成員之間的關(guān)系就越疏遠(yuǎn)且越抽象。即使在那些中小型公司中，人們也傾向于結(jié)成單位更小、更容易建立人際關(guān)系的團(tuán)隊(duì)。呂良說(shuō)ERP項(xiàng)目實(shí)施最難的部分不是遭拒絕，而是在實(shí)施ERP時(shí)沒(méi)有對(duì)人際關(guān)系的復(fù)雜性做好足夠的準(zhǔn)備。

3、人際間的化學(xué)反應(yīng)。站在個(gè)人的層面上，不同工作方式的個(gè)體在相互之間是很難相處的。他們更多的是從直覺(jué)上就對(duì)"別人"產(chǎn)生厭惡和不信任的感覺(jué)。產(chǎn)生這種矛盾的原因多半是因?yàn)楦鞑块T(mén)間的行為處事方式存在天壤之別。正如呂良在實(shí)施erp系統(tǒng)時(shí)，常常開(kāi)玩笑道："如果是機(jī)器人，只要改編一下程序，這就簡(jiǎn)單多了。但你不是機(jī)器人，不能強(qiáng)求你按我的方式去工作。"

人際關(guān)系惡化的征兆

然而，人際關(guān)系的難題也并非完全不可預(yù)測(cè)。對(duì)其征兆進(jìn)行識(shí)別將有助于為問(wèn)題的解決邁好第一步。

（1）部門(mén)不合。這是問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)最明顯的征兆。兩個(gè)表面上聲稱(chēng)相互合作的部門(mén)實(shí)際上卻敵我相向。通常他們都會(huì)公開(kāi)宣戰(zhàn)，直接表露各自的不同意見(jiàn)。會(huì)公開(kāi)批評(píng)對(duì)方和相互指責(zé)，甚至在會(huì)議記錄或電子郵件中直言不諱。

（2）"這不是我份內(nèi)的事。"在這種情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)員工對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃陽(yáng)奉陰違。沒(méi)有積極和主動(dòng)承擔(dān)IT項(xiàng)目應(yīng)該做的事情。

（3）"到底誰(shuí)是專(zhuān)家，你們干嘛不聽(tīng)我們的呢？"說(shuō)這話的部門(mén)擁有本部門(mén)"專(zhuān)家級(jí)"的知識(shí)，但是在與其他部門(mén)接觸時(shí)，用的是上級(jí)對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令的口吻。

（4）在緘默中陷入僵局。這種矛盾的問(wèn)題在于矛盾還沒(méi)有完全激化。當(dāng)IT項(xiàng)目組為業(yè)務(wù)部門(mén)制定實(shí)施計(jì)劃時(shí)，這種問(wèn)題便經(jīng)常出現(xiàn)。在相互合作的項(xiàng)目實(shí)施之間，如果一方對(duì)維持合作關(guān)系置之不理時(shí)也會(huì)出現(xiàn)這種問(wèn)題。

如果ERP項(xiàng)目組與業(yè)務(wù)部門(mén)不能有效合作，以上四種情況都有可能出現(xiàn)。他們可能會(huì)對(duì)誰(shuí)該負(fù)責(zé)哪些領(lǐng)域、做些什么工作而爭(zhēng)論不休，且各自都抱著"自掃門(mén)前雪"的態(tài)度，事不關(guān)己高高掛起。他們也許覺(jué)得有必要給別人提供建議和意見(jiàn)，卻沒(méi)必要理會(huì)別人給他們提出的建議和意見(jiàn)。如果其權(quán)力之爭(zhēng)升級(jí)的話，就有可能敵我相向。然而當(dāng)事件最終惡化時(shí)，他們又極有可能在緘默中陷入僵局。

人際關(guān)系的解法是溝通

人際關(guān)系的難題的普遍存在及其表現(xiàn)形式，都足以讓IT項(xiàng)目組意識(shí)到必須要有一個(gè)有效的人際關(guān)系解決方案。但是，要想將被人際關(guān)系的難題拆得四分五裂的公司和部門(mén)重新整合起來(lái)，并不容易。人際關(guān)系解法秘訣在哪里？業(yè)務(wù)部門(mén)不配合項(xiàng)目工作，陽(yáng)奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的組織協(xié)同問(wèn)題，后來(lái)，經(jīng)過(guò)慘痛的教訓(xùn)后，呂良終于找到最基本的解法就是溝通。通過(guò)溝通清除錯(cuò)誤和模糊的認(rèn)識(shí)，排除組織、文化、心理和行為習(xí)慣上的障礙。只有教會(huì)大家配合ERP項(xiàng)目協(xié)同工作的方法，才能從根本上解開(kāi)了拖住ERP項(xiàng)目進(jìn)程的軟繩索。

（1）首先與利益攸關(guān)方達(dá)成溝通。呂良認(rèn)為IT項(xiàng)目組最需要是與各部門(mén)利益攸關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行溝通。這些溝通有三個(gè)目的：一是要與業(yè)務(wù)部門(mén)利益攸關(guān)者建立起良好的關(guān)系。二是要弄清楚他們關(guān)心什么以及IT項(xiàng)目組可以做什么來(lái)取得他們的信任。三是要展現(xiàn)出IT項(xiàng)目組工作價(jià)值觀和工作風(fēng)格。

建立和諧的關(guān)系需要與業(yè)務(wù)部門(mén)利益攸關(guān)者逐個(gè)的交流，搞清楚他們關(guān)心什么。當(dāng)IT項(xiàng)目組了解業(yè)務(wù)部門(mén)利益攸關(guān)者的目標(biāo)、提議和關(guān)注點(diǎn)，以及如何維護(hù)他們的利益時(shí)，利益攸關(guān)者們就會(huì)開(kāi)懷暢談他們的看法。呂良認(rèn)為IT項(xiàng)目組在制定IT規(guī)劃之前，通過(guò)及時(shí)安排聽(tīng)取各業(yè)務(wù)部門(mén)利益攸關(guān)者的反饋意見(jiàn)，表示會(huì)根據(jù)他們的意見(jiàn)審視制定的實(shí)施規(guī)劃。隨后，通過(guò)一些有益于利益攸關(guān)者們的事情來(lái)表明項(xiàng)目組的誠(chéng)意，比如說(shuō)在某個(gè)問(wèn)題上按照他們的意見(jiàn)辦理。這樣的行動(dòng)就足以展現(xiàn)IT項(xiàng)目組的共同合作推動(dòng)項(xiàng)目的誠(chéng)意。

（2）建立項(xiàng)目溝通流程和程序。處理人際關(guān)系歸根結(jié)底是管人，為了處理好人際關(guān)系，IT項(xiàng)目組應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的溝通管理。為此，項(xiàng)目管理應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需要，及時(shí)預(yù)見(jiàn)可能出現(xiàn)的矛盾和問(wèn)題，制訂溝通計(jì)劃，明確溝通的內(nèi)容、方式、渠道、手段和所要達(dá)到的目標(biāo)。

在項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程中按溝通計(jì)劃與項(xiàng)目相關(guān)方進(jìn)行充分、準(zhǔn)確、及時(shí)的溝通，并適時(shí)調(diào)整溝通計(jì)劃。溝通從方向上可分為單向溝通和雙向溝通，在項(xiàng)目中應(yīng)以雙向溝通為主，如各種例會(huì)、專(zhuān)題會(huì)及大量的面對(duì)面的口頭協(xié)商和探討問(wèn)題等。建立良好的人際關(guān)系的溝通渠道有助于公司更快地實(shí)現(xiàn)實(shí)施目標(biāo)，能避免ERP項(xiàng)目組精力耗盡在人際關(guān)系上。

（3）建立彼此尊重的人際溝通文化。其實(shí)，幾乎所有的人都懂得處理好人際關(guān)系的重要性。但盡管如此，大多數(shù)都不知道怎樣才能處理好人際關(guān)系，甚至相當(dāng)多的人錯(cuò)誤的認(rèn)為拍馬屁、講奉承話、請(qǐng)客送禮，才能處理好人際關(guān)系。其實(shí)處理人際關(guān)系的決竅在于必須有開(kāi)放的人格，能真正的去欣賞他人和尊重他人。

人際溝通是人與人之間傳遞和交換信息、意見(jiàn)、觀點(diǎn)、思想、感情和愿望的過(guò)程；以達(dá)到相互交流和了解的目的。因此，彼此之間相互尊重是最基本原則。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表明：良好的人際關(guān)系，可使工作成功率與個(gè)人幸福達(dá)成率達(dá)85%以上；一個(gè)人獲得成功的因素中，85%決定于人際關(guān)系，而知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等因素僅占15%。

對(duì)于IT項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，要協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，就必須進(jìn)行人際關(guān)系管理。人際關(guān)系對(duì)項(xiàng)目的影響往往是潛移默化的，呂良感受最深的是：在成功的項(xiàng)目中人們往往感受不到人際關(guān)系的復(fù)雜性，在失敗項(xiàng)目的痛苦反思中，卻最能看出人際關(guān)系管理不暢的危害。

人際關(guān)系失敗是IT項(xiàng)目求生路上最大的攔路虎。呂良說(shuō)耗資千萬(wàn)的ERP項(xiàng)目如果最終棄之不用，大部份原因不是技術(shù)問(wèn)題，造成這種尷尬的局面的根本原因是人際關(guān)系的失敗。(it168)