淺析領導力提升對于企業(yè)發(fā)展的作用

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任何企業(yè)都面臨壓力，房租水電的壓力、員工管理成本的壓力、來自工商稅務之類的主管機構的壓力、來自供應商提價的壓力，來自分銷渠道應收賬款的壓力，來自外界的過高期望的壓力。企業(yè)所面臨的壓力是需要整個團隊來承擔的，不單純是某個特定職能領導力提升部門的事情。雖然未必每個員工都會跟企業(yè)共同承受壓力與困難，但至少盡量團結一致地面對并分擔壓力，領導力提升是企業(yè)生存與發(fā)展的根基。

從企業(yè)到各級部門，再到每個員工個體，再到每個員工自我管理過程中所涉及的量化考核，只有制定更高一些的目標，才能保障稍微低一些的目標達成。面對壓力與不確定性，每個人領導力提升都需要設定更高的目標，如此在擠出泡沫之后才能保護所設定的目標，領導力提升確保其能達成現(xiàn)實，并緩解所承受的壓力。

目標的設定本身就是一個頗為微妙的事情。目標太低容易讓人懈怠，目標太高卻會由于望而生畏，直接在內心把自己淘汰出局。所以在目標設定的時候，需要遵循穩(wěn)健而具有前瞻性，領導力提升不僅要保持積極樂觀的思維方式，而且要充分考慮到各方面的負面因素。

當一個人感覺無助無奈的時候，是因為感覺勢單力薄，缺乏支撐。一方面是自身能力有限，缺乏相應的已經被優(yōu)化了的創(chuàng)意與思路，另一方面是管理能力和領導力提升有限，即使有一流的創(chuàng)意和思路都難以得到執(zhí)行。

當一個人感覺舉步維艱，是因為流程與系統(tǒng)需要完善，周圍的氛圍難以形成正向支撐，有些是平臺問題，有些是通道問題，有些是溝通機制問題，有些是溝通技能與方法問題，或者是所選擇的人不合適，或者是合適的人沒有條件充分發(fā)揮，總之是在某個環(huán)節(jié)上出了問題。

判斷出問題的關鍵節(jié)點和導致戰(zhàn)略難以執(zhí)行的瓶頸是執(zhí)行之中的問題，而往往遇到問題再反思，就已經造成了切實的損失。

每個人都需要為自己所承受的壓力尋找支撐與分解。有些是財務數(shù)據(jù)上的分擔，有些是職能分工上的協(xié)調，有些是流程各個環(huán)節(jié)上的把關，目前來看，分擔自己壓力的下面的小組，必然需要有3~4個。如此才能形成相對穩(wěn)定的結構，在工作分解和職責劃分的時候，也會有相應的問責制。

每個人都需要把自己的壓力分解，而分解壓力需要有相應的領導力，領導力最為重要的是表達力、感染力與協(xié)調力，不管是棱型支撐還是錐型支撐，都是需要在部門內部有相應的團隊協(xié)作，目標設定與落地執(zhí)行的細節(jié)的。

領導力提升的任何目標與壓力的問題，最終都要追溯到企業(yè)決策問題。

整個領導力提升銷售團隊都在反對的決策，是難以得到執(zhí)行的;在企業(yè)擴張之前必須要進行結構調整、平臺完善、內部流程優(yōu)化、管理機制提升、緊密客戶關系、提升品牌價值、提升產品含金量、形成資本沉淀、壓縮成本開支、提高性價比等等系統(tǒng)優(yōu)化。

一旦員工意識到自己肩上的負擔與責任重了，領導力提升就會有一種使命感和更高的期望，會給自己提供前進的動力，在壓力空前巨大的時候，就會逐漸提升對自身定位，對于身邊各個職能部門提出協(xié)調。

在面對目標的時候，要善于從積極的角度，提出建設性的意見，在這樣的時候，即使是在跟公司講條件、要政策，都是對現(xiàn)有狀態(tài)的一種改善型的建議。

在提條件與合理化建議的時候，假如能把心態(tài)放平和，并能分清主次與輕重緩急，有了一定的時間約定，就是在推動公司制度化建設改進的進程了。而且也只有領導力提升分清輕重緩急并有了主次之分的建議和條件，才是有效的，才不是在浪費彼此的時間。

最為重要的是要在面對目標壓力的時候，轉換一種思維方式。比如從關注自身的成本到關注客戶的價值，從關心自身的節(jié)奏轉變?yōu)殛P注客戶的時效性需求，從外向型領導力提升的思維方式到深度挖掘內部客戶與企業(yè)內部的優(yōu)化資源。從關注自身服務的核心到為其進行恰如其分的包裝，所有這些都是個人領導力提升的正能量。

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