如何打造卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)力

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經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。當(dāng)今的中國(guó)企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展人，每年都啟動(dòng)幾個(gè)甚至幾十個(gè)重大舉措，期望全面提升企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，以面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。但有很多企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人，常常忽略了一件對(duì)組織績(jī)效極為重要的事情：提升自己和組織的領(lǐng)導(dǎo)力提升!
 

一個(gè)不可忽視的真相
 

全球顧問(wèn)公司Hay(合益)集團(tuán)，最近對(duì)2萬(wàn)多名中國(guó)企業(yè)員工進(jìn)行調(diào)查并發(fā)現(xiàn)，在他們的3200多名上級(jí)管理和領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展者中——絕大部分是中高層管理者——竟有59%的人在制造挫傷積極性的組織氣氛!這么高比例的中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展者非但不能有效鼓舞和激勵(lì)員工，反而挫傷了下屬的積極性，這是一個(gè)多么驚人、容易忽略的真相! 我們的研究還顯示，在這些領(lǐng)導(dǎo)力提升者的領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展下，兩萬(wàn)多名員工——絕大部分自己也是中高層管理者——有的覺(jué)得缺乏方向，不明確自己的角色;有的讓“內(nèi)斗”消耗了很多能量，并且對(duì)自己的組織和團(tuán)隊(duì)缺乏自豪感;有的覺(jué)得沒(méi)有得到應(yīng)有的授權(quán)，而且老板的要求實(shí)在太高而永遠(yuǎn)跟不上;有的則覺(jué)得沒(méi)有得到應(yīng)有的認(rèn)可和回報(bào)，而老板又過(guò)于容忍低績(jī)效者;有的感到無(wú)奈，因?yàn)樘嗟臈l條框框束縛住了他們的創(chuàng)造力。

顯然，如此大面積的負(fù)面感受影響了企業(yè)人的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力和組織績(jī)效。人是感覺(jué)的動(dòng)物，絕大部分的人在感受不好、未得到激勵(lì)和鼓舞的情況下，績(jī)效水平會(huì)大打折扣。最可怕的是，人的這種內(nèi)心能量的流失是不可逆轉(zhuǎn)的。一天的感受不好，一天的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力和績(jī)效水平就永遠(yuǎn)流失了，因?yàn)檫@一天永遠(yuǎn)過(guò)去了!

員工的這種負(fù)面感受，看來(lái)非常主觀，但對(duì)組織來(lái)說(shuō)，卻是非?？陀^的現(xiàn)實(shí)。因?yàn)椋瑹o(wú)論你怎樣想不通你的下級(jí)為什么擁有這種負(fù)面感受，“我已經(jīng)給了你這么多，你還要怎樣”，這種負(fù)面的感受是沒(méi)有對(duì)錯(cuò)而真實(shí)存在的。如果不加以改變或干預(yù)，下級(jí)的能量和潛力就無(wú)法全部發(fā)揮出來(lái)，個(gè)人和組織的績(jī)效就會(huì)損失。

事實(shí)上，員工的感受和團(tuán)隊(duì)及組織的績(jī)效會(huì)有很大的關(guān)系。Hay(合益)集團(tuán)大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效上下波動(dòng)值中的三分之一，來(lái)自于員工的感受。打個(gè)比方，一個(gè)當(dāng)年利潤(rùn)增加了三億人民幣的企業(yè)，其中大約一億人民幣利潤(rùn)的增加值，來(lái)自于員工的積極感受。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果一家企業(yè)的利潤(rùn)掉了三億人民幣，那么其中有一億人民幣的損失，來(lái)自于員工負(fù)面的感受。

在這樣的實(shí)證研究結(jié)果面前，您還會(huì)忽視員工的感受嗎?

既然員工感受這么重要，它對(duì)于組織績(jī)效擁有如此直接的關(guān)聯(lián)，那么如何才能創(chuàng)造出積極的員工感受呢?研究表明，要?jiǎng)?chuàng)造積極的員工感受，進(jìn)而激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升績(jī)效水平，要從改變領(lǐng)導(dǎo)力提升人的行為開(kāi)始，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力提升人的行為對(duì)員工的內(nèi)心感受影響最大。

Hay(合益)集團(tuán)多年的研究發(fā)現(xiàn)，在員工感受中，大約70%來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展人的領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展行為。而下列領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展行為常常會(huì)引發(fā)員工的負(fù)面感受：

只告訴下屬做什么，不解釋為什么要這么做，“理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行”;·只批評(píng)不表?yè)P(yáng)，“老板不批評(píng)就是表?yè)P(yáng)”，甚至情緒失控，當(dāng)眾大罵;·對(duì)下屬不放心，事事親力親為，下屬?zèng)]有表現(xiàn)的機(jī)會(huì);·不對(duì)未來(lái)方向進(jìn)行闡述和解釋?zhuān)斐蓡T工無(wú)所適從;·賞罰不分明，過(guò)度地容忍低績(jī)效者，甚至只用跟自己親近的人;·在組織發(fā)生變化時(shí)，不對(duì)匯報(bào)關(guān)系、責(zé)權(quán)利的分配進(jìn)行及時(shí)澄清;·對(duì)未來(lái)的發(fā)展和重大事項(xiàng)變化不征詢(xún)下屬意見(jiàn)，甚至不進(jìn)行必要的信息分享;·只關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)果，不關(guān)注下屬的個(gè)人生活、事業(yè)前途;·對(duì)下屬的新點(diǎn)子、新想法非但不鼓勵(lì)，反而進(jìn)行打壓;·對(duì)下屬只知道使用，不知道培養(yǎng);

領(lǐng)導(dǎo)力提升的標(biāo)準(zhǔn)和要求太高，永遠(yuǎn)不滿(mǎn)意，永遠(yuǎn)跟不上;·一切以領(lǐng)導(dǎo)力提升為中心，不尊重下屬的時(shí)間表和工作的優(yōu)先次序;·領(lǐng)導(dǎo)力提升的標(biāo)準(zhǔn)不一致，情緒不穩(wěn)定，造成下屬動(dòng)輒得咎;·領(lǐng)導(dǎo)力提升班子不和諧，無(wú)形中強(qiáng)迫下屬站隊(duì);
 

領(lǐng)先公司的三大策略
 

可喜的是，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升人，意識(shí)到系統(tǒng)性培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要性，正在加大力度，持續(xù)培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力提升人。自2008年以來(lái)，連續(xù)三年，全球管理顧問(wèn)公司Hay(合益)集團(tuán)與《中國(guó)企業(yè)家》共同推出“中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力提升培養(yǎng)公司”的榜單，旨在鼓勵(lì)更多的中國(guó)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力提升人關(guān)注并實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力提升的培養(yǎng)，并通過(guò)最佳實(shí)踐的分享，提升整個(gè)社會(huì)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升人培養(yǎng)方面的意識(shí)和水平。研究發(fā)現(xiàn)，“2010年中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展培養(yǎng)公司”普遍實(shí)施了三大策略，這三大策略可以說(shuō)是他們?nèi)嫣嵘鄬蛹?jí)領(lǐng)導(dǎo)力提升的成功之路上的路標(biāo)。

過(guò)去三年來(lái)，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力提升人培養(yǎng)方面，都顯著地加大了投入。這一投入，不僅體現(xiàn)在物質(zhì)資源方面，更體現(xiàn)在最高領(lǐng)導(dǎo)力提升人在領(lǐng)導(dǎo)力提升培養(yǎng)方面的時(shí)間投入。“中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力提升培養(yǎng)公司”榜單上的很多公司當(dāng)中，最高領(lǐng)導(dǎo)力提升人都開(kāi)始親自擔(dān)任“高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展人才培養(yǎng)計(jì)劃”的“班主任”，并親任其他領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展者的“教練或?qū)?rdquo;。通過(guò)言傳身教，現(xiàn)身說(shuō)法，來(lái)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)力提升人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力提升人”的文化和行為。

阿里巴巴(行情，資訊，評(píng)論)集團(tuán)非常重視各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展人投入時(shí)間和精力，來(lái)培養(yǎng)其他的領(lǐng)導(dǎo)力提升人。他們相信，只有領(lǐng)導(dǎo)力提升人才能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力提升人。他們要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力提升人，從馬云開(kāi)始，每年花大量的時(shí)間去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力提升人才。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力提升人每年都會(huì)留出1-2周的時(shí)間來(lái)討論人才問(wèn)題。在這一過(guò)程中，他們會(huì)問(wèn)，你們發(fā)現(xiàn)人才了嗎?你們找到人才了嗎?你們培養(yǎng)人才了嗎?在每年績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，會(huì)要求副總裁以上的干部來(lái)陳述為集團(tuán)引進(jìn)了多少總監(jiān)級(jí)以上的人才。

此外，阿里巴巴集團(tuán)非常重視通過(guò)輪崗來(lái)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展人。他們每年都有一定比例的中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力提升者需要輪崗。這種輪崗可以是半年或一年半，輪崗的職位可能跟原來(lái)的專(zhuān)業(yè)和經(jīng)驗(yàn)有很大的差別。人力資源的負(fù)責(zé)人可以輪崗去銷(xiāo)售和市場(chǎng)部，或戰(zhàn)略部等等。他們?cè)敢鉃榱祟I(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展人才的長(zhǎng)期發(fā)展而犧牲短期的績(jī)效。

在領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展體系建設(shè)方面，“中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展培養(yǎng)公司”也有長(zhǎng)足的進(jìn)步。

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