為何不敢直面辦公室矛盾？

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盡管人們有充分理由不愿在工作中與人發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，但這些擔(dān)憂可能也是不理智并且多余的，因?yàn)槠渲谢祀s了他們?nèi)松缙诘慕?jīng)歷——他們小時(shí)候或許在家庭溝通藝術(shù)中受到過傷害。人們之所以會(huì)覺得工作中的小分歧是非常嚴(yán)重的沖突，就是因?yàn)樗麄儏^(qū)分過去和現(xiàn)在的能力比較差。

舉一個(gè)IT業(yè)大學(xué)畢業(yè)生的例子。他之所以害怕與人發(fā)生沖突，是源于他小時(shí)候與母親的關(guān)系--那時(shí)兩人關(guān)系是否融洽，取決于他是否聽話，他的不同意見也通常會(huì)被母親忽視或否決。

他在工作中遵循了這種模式：放棄自己的權(quán)威來確保與他人關(guān)系融洽，而不是冒與同事和經(jīng)理發(fā)生爭(zhēng)吵的風(fēng)險(xiǎn)。盡管從不表示異議讓他顯得合群，但他付出的代價(jià)也是高昂的——由于從不表達(dá)自己的看法，他不再傾聽自己內(nèi)心的聲音，變得極度缺乏自信，進(jìn)而越來越依賴其他人的看法。最終他完全失去了批評(píng)能力，而公司則無緣欣賞到他獨(dú)特的想法和才華。

他講述了自己是如何擔(dān)心在工作中遭到羞辱：“我害怕的是，可能有人毫無道理地和我對(duì)著干，而我卻沒有能力為自己辯護(hù)。”

“然后你會(huì)開始懷疑自己的觀點(diǎn)是否正確，并開始質(zhì)疑自己——你沒有一個(gè)足夠強(qiáng)大的自我意識(shí)對(duì)自己說，你是正確的。這是一個(gè)非常令人困惑的處境，而且極不穩(wěn)定。”

他補(bǔ)充稱：“當(dāng)你意識(shí)到這么做是為了有安全感，你會(huì)感到震驚，因?yàn)槟阕罱K并沒有獲得安全感，而這比不被其他人接受要可怕得多。”

就此而言，兄弟在工作中的關(guān)系可能尤其成問題，因?yàn)楹⑼瘯r(shí)期的惡性循環(huán)會(huì)延續(xù)至工作中。過去的沖突加上嫉妒，讓人很難分辨一項(xiàng)決定是基于感情因素還是商業(yè)理智做出的。

在另一個(gè)例子中，兄弟倆一起從父親那里繼承了一家零售公司，孩童時(shí)期未解決的沖突甚至影響到了企業(yè)的存續(xù)。

弟弟從小就照顧哥哥的感受，以求獲得后者的認(rèn)同。當(dāng)他的努力未受重視時(shí)，他只是更努力地當(dāng)好好先生——他覺得哥哥希望他這么做。這種模式持續(xù)至他們成年后，使得哥哥成為走在前臺(tái)、負(fù)責(zé)商業(yè)決策的人，而他則躲在后臺(tái)、管理行政事務(wù)。這種狀況持續(xù)多年之后，他開始感覺自己受委屈了，壓抑已久的不滿就爆發(fā)了出來。

“我最怕惹惱他、失去他的認(rèn)可。我視他為偶像。當(dāng)你有一個(gè)如此個(gè)性鮮明的哥哥走在前臺(tái)、代表企業(yè)的時(shí)候，那么性格較為文靜的我自然就得不到關(guān)注了，當(dāng)然，這會(huì)讓我產(chǎn)生嫉妒。他則認(rèn)為父母偏袒我，或許是這樣，這讓他也嫉妒我。”

倫敦商學(xué)院(London Business School)組織行為學(xué)教授、《領(lǐng)袖要有個(gè)性》(The “I” of Leadership)一書作者奈杰爾•尼科爾森(Nigel Nicholson)表示，隨著我們的文化越來越強(qiáng)調(diào)政治正確性，人們?cè)诠ぷ髦凶兊迷絹碓酱嗳?、越來越不愿與人發(fā)生沖突。他指出，盡管公開沖突變少了，但隱蔽的沖突基本還跟以往一樣多。

他解釋稱：“如今沖突的表現(xiàn)方式要委婉和間接得多。我認(rèn)為大家的行為標(biāo)準(zhǔn)有所提高，這是好事。激烈的沖突不像以往那樣多了，但人們?cè)诠ぷ髦腥杂性S多失望和不滿，而且有許多人感覺受到了不公平的待遇。”

尼科爾森認(rèn)為，當(dāng)沖突沒有得到處理時(shí)，首先受到傷害的很可能是個(gè)人的心理健康。內(nèi)心的不滿被默默吞進(jìn)肚里，會(huì)讓人更容易抑郁。

他補(bǔ)充稱：“我們發(fā)現(xiàn)，如果人們?cè)诠ぷ髦腥狈Ρ磉_(dá)表達(dá)不滿的渠道，就會(huì)出現(xiàn)許多與壓力有關(guān)的精神問題。之后人們就會(huì)陷入自責(zé)和自我防御。”

經(jīng)理的應(yīng)對(duì)沖突的方式對(duì)員工是有極大影響力的。例如，當(dāng)經(jīng)理們未能果斷直面問題時(shí)，員工就會(huì)感到失望，士氣也會(huì)受到影響。

一名銀行高管向我講述了他的上司如何把自己搞不定的艱巨任務(wù)丟給他去處理。“他讓我去當(dāng)‘惡人’，我不得不去面對(duì)沖突。他在員工中失去了威信，因?yàn)榇蠹野l(fā)現(xiàn)他不愿去解決問題。但如今我會(huì)告訴他，‘現(xiàn)在你需要做這件事。你是這家銀行的總裁’。”。

此類經(jīng)理們有各種策略來躲避沖突。他們可以讓自己不為人注意，或者讓自己身邊全是不太可能唱反調(diào)的人。隨著“圈內(nèi)”和“圈外”團(tuán)體的形成，那些“圈外人”可能被指為“壞人”，而那些“圈內(nèi)人”則確信自己是正義的。

另一個(gè)策略是創(chuàng)造一個(gè)過分樂觀的氛圍，鼓勵(lì)每個(gè)人持同樣看法，在這種氛圍中做一名團(tuán)隊(duì)成員則意味著要保留任何不同意見。這種做法的風(fēng)險(xiǎn)在于，那些有不同意見的員工可能因提出潛在的嚴(yán)重問題而被指責(zé)為搗亂分子。

一名IT男講述了這樣一位經(jīng)理的故事：“一切都掩蓋在這種積極氛圍中。他的一句口頭禪是‘帶著解決方案、而不是問題來找我’。但凡不是進(jìn)步性的、無關(guān)進(jìn)展的，他就不想聽。”

他說，這讓他感到內(nèi)疚：“提出負(fù)面問題、或提出一個(gè)問題但沒有拿出解決方案，幾乎被認(rèn)為是在危害公司的進(jìn)步。”

沒有比沖突得不到處理更不利于團(tuán)隊(duì)健康的了，或許也沒有比找到此類沖突的解決方案更有利于企業(yè)的發(fā)展的了。最能干的領(lǐng)導(dǎo)人將會(huì)迎難而上。

解決工作中沖突的策略

個(gè)人：人們有必要意識(shí)到自己當(dāng)年是如何應(yīng)對(duì)家庭中的沖突的。將小時(shí)候的策略應(yīng)用于工作中，或許只會(huì)讓問題更加惡化。他們需要學(xué)會(huì)更準(zhǔn)確地判斷形勢(shì)，并更果斷地應(yīng)對(duì)。

經(jīng)理：他們應(yīng)該鼓勵(lì)多樣化，允許人們表達(dá)異議，讓自己聽到這些異議。倫敦商學(xué)院的奈杰爾•尼科爾森相信，在處理沖突方面建立自己的立場(chǎng)和風(fēng)格，應(yīng)該能夠幫助經(jīng)理們建立自信。“經(jīng)理人需要將沖突視為一種機(jī)遇，他們可以借此展示強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力，或承認(rèn)這里存在分歧，需要認(rèn)識(shí)和解決它”。

解決沖突：尼科爾森表示，“求同”對(duì)解決爭(zhēng)端至為關(guān)鍵：“這既包括調(diào)整你的觀點(diǎn)，也包括調(diào)整他們的觀點(diǎn)——不可能只有一方讓步。”

換位思考可能是人們?cè)谇榫w激動(dòng)時(shí)最難做到的事情之一。“但是一旦你想通被你貼上敵人標(biāo)簽的那個(gè)人那么做的理由，你就可能會(huì)變得心平氣和。因此你可以說，有什么建設(shè)性的解決辦法?或者我們陷入僵局了嗎?如果我們確實(shí)陷入了僵局，我們可以至少不互相責(zé)備嗎?”

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