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企業(yè)管理的：“九段”

管理一段：經(jīng)驗管理

過去，農業(yè)學大寨、工業(yè)學大慶，我們到處學經(jīng)驗。所謂的經(jīng)驗就是說我過去這么干，成功了，這就是一個成功的經(jīng)驗;我過去這么干，沒成功，這就是一個失敗的經(jīng)驗。

經(jīng)驗是過去式的，固然很重要，但有一句話非常值得我們警醒：今天的災難往往源于當年的英明決策。在變化速度加快的社會環(huán)境中，我們要提出一個新的觀念：今后學習的主要方向不是向過去學習，而是要向未來學習!經(jīng)驗管理已經(jīng)遠遠不能適應企業(yè)的發(fā)展需求了!

管理二段：效率管理

很多工廠都有一個標語：“時間就是金錢，效率就是生命。”這句話沒錯。但是，假設你準備向東去，卻開了一輛奔弛轎車高速向西開，速度越快，則離目標越遠。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號”：執(zhí)行最重要!細節(jié)最重要!事實是：戰(zhàn)略和方向錯了，執(zhí)行力和細節(jié)越好，死得越快!

我們可以看到，中國許多家電企業(yè)有非常高的效率，但問題是這些企業(yè)并沒有合理的利潤。許多家電企業(yè)正因為效率過高，而導致產(chǎn)品積壓，結果企業(yè)陷入困境。所以我們要改一個字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不是效率!

管理三段：成本管理

沒有不重視成本的企業(yè)。中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。在世界發(fā)達國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度;中國企業(yè)與物流有關的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達國家企業(yè)與物流有關的成本只占總成本的7%-14%。

企業(yè)要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導向向下進行流程、組織和價值鏈的優(yōu)化。如果我們的企業(yè)不進行本性的變革，僅靠“量入為出”，一分錢一分錢地節(jié)省，甚至靠出售假冒偽劣產(chǎn)品，靠降低采購成本，這樣的成本控制方式是不足以支持企業(yè)進一步發(fā)展的，而只能將企業(yè)引入絕境!

管理四段：質量管理

我們的企業(yè)一天到晚都在抓質量，但始終不能解決兩個問題：

第一，質量的靈魂在哪里?我們有許多人不了解產(chǎn)品質量還有靈魂。舉個例子：沃爾沃汽車的特性是安全。

這就是它的靈魂，是它的品牌定位、市場定位，也是沃爾沃汽車公司，它的質量重心、研發(fā)、銷售、廣告宣傳、人力資源統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)是以安全為核心的，所以沃爾沃推出了三點式的安全帶、防側重的氣墊、整體性的汽車結構等等，最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車。還有，法拉利的質量靈魂是速度，海飛絲的質量靈魂是去頭屑。

第二，產(chǎn)品質量是如何做出來的?曾經(jīng)有一家日本公司希望通過培訓來提高一線管理的質量。但如何做一線管理的培訓呢?該公司進行了深入的自我檢討：產(chǎn)品設計有問題嗎?沒有;工藝有問題嗎?沒有;零部件有問題嗎?也沒有，那為什么不能實現(xiàn)產(chǎn)品“零缺陷”?問題的關鍵在哪里?結論非常清晰：是人的問題!既然產(chǎn)品質量就是由人來控制的，員工的素質就決定了產(chǎn)品的品質。沒有滿意的員工，就不會有滿意的產(chǎn)品和客戶!

所以，我們去一些企業(yè)參觀時，不是去參觀擺滿獎杯的榮譽室、事先整理過的車間，而是看3個地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個地方完全可以體現(xiàn)一家企業(yè)管理的基本情況。

管理五段：人性管理

有人認為人是最難管的，也是最復雜的。其實，我們可以用最簡單的辦法來詮釋對人的管理，人力資源管理需要解決的就是兩大問題：第一，是能力問題——能不能干;第二，是愿力問題——是不是愿意干。這兩個問題解決了，人的管理問題就基本解決了。解決之道就是要先解決愿力問題，然后解決能力問題。

案例：某外資企業(yè)在其本土有一系列完善的經(jīng)營管理體系，非常行之有效。但其在中國的企業(yè)效率卻只有本土企業(yè)的26%。外方認為這是由于中國員工的素質和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國員工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他們忽略了中國員工的愿力問題和文化沖突問題。

管理六段：知識管理

現(xiàn)在很多中國企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣的問題：公司的關鍵員工一旦跳槽，就會把公司的技術、圖紙、重要客戶，甚至資金都帶走。所以很多企業(yè)的老總總結說：“這年頭人心大大的壞了。”

但我們卻很少反思，這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)在中國企業(yè)，而跨國公司、世界級優(yōu)秀企業(yè)卻很少出現(xiàn)呢?因此，根本原因并不是人心的好壞問題，而是我們中國企業(yè)的管理模式老化了。其中包括在知識管理方面，我們的企業(yè)做得太差。

許多企業(yè)往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對企業(yè)真正的知識的管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關注。這是我們中國企業(yè)與國際級企業(yè)的根本差距之一。

換句話說，企業(yè)的無形資產(chǎn)往往存在員工的腦子里，而不是在企業(yè)的管理體系中成為企業(yè)真正的財富，結果只能隨著員工的離去而被帶走。這是當前一個非常大的問題。我們對知識的管理，應該說已經(jīng)遠遠落后于世界級的優(yōu)秀企業(yè)了。

管理七段：創(chuàng)新管理

在以變化為主要特征的現(xiàn)代社會，創(chuàng)新已經(jīng)成為最時髦的名詞，所以很多人愿意把自己打扮成創(chuàng)新者、改革派，很少有人敢于承認自己是一個守舊的人、一個不肯創(chuàng)新的人。

但大量的事實證明，我們許多的企業(yè)往往是打著創(chuàng)新的旗號，實際上卻在加自己的滅亡。很多企業(yè)往往是在走下坡路的情況下開始創(chuàng)新的，第一年的創(chuàng)新是以人為本，第二年的創(chuàng)新是科技領先，第三年的創(chuàng)新是服務第一……但到底應創(chuàng)新什么，最后連企業(yè)自己都弄不明白了。

案例：中國某家企業(yè)的電視機產(chǎn)品一直處于領先地位，具有在中國絕對第一的競爭優(yōu)勢。2000年，該企業(yè)開始創(chuàng)新，生產(chǎn)空調，但在空調生產(chǎn)出來后，它的電視產(chǎn)品的市場地位急速下滑;2002年該企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)新，開始研制摩托車，在摩托車生產(chǎn)出來后發(fā)現(xiàn)空調產(chǎn)品也不行了;2004年又開始創(chuàng)新，轉向汽車生產(chǎn)，但我看它的摩托車產(chǎn)品也快不行了。這樣的創(chuàng)新越快，企業(yè)就越面臨失敗的危險。

當前眾多中國企業(yè)面臨的困境是：不創(chuàng)新是死，創(chuàng)新則死得更快!這些企業(yè)并不十分清楚什么應該創(chuàng)新，什么不應該創(chuàng)新。我認為，企業(yè)在全面創(chuàng)新管理的過程中，企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)的文化內涵、企業(yè)的使用與愿景、企業(yè)的品質等是不能隨意創(chuàng)新的。這些企業(yè)在10年、20年、50年甚至更長的時間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。

管理八段：文化管理

什么是企業(yè)文化?許多公司做了大量的廣告、CI設計，企業(yè)形象包裝得非常好，但這并不能說明它們有了企業(yè)文化。我認為，人類生存和繁衍的模式就是文化。一句話，企業(yè)生存的方式就是企業(yè)的文化。

案例：某公司的一位經(jīng)理曾對我說，他的公司非常注重企業(yè)文化，公司突出的企業(yè)文化就是“以人為本”。正說著，辦公桌上的電話鈴響了，是該經(jīng)理的上司打來的。

于是，他在電話里對上司越來越顯得畢恭畢敬。這時，正好他的一位下屬來請示工作，事情十分緊急，該經(jīng)理一邊接上司的電話說“是，是”，一邊斥責下屬說“去，去”。這位經(jīng)理以人為本了嗎?恐怕只是以他的上司為本。

所以，企業(yè)文化不是用嘴巴說一說就有的，也不是把口號、標語掛在墻上就形成的，它實際上應融入每一個員工的思想和行動中。員工的一個動作、一個眼神所透出的，才是真正的企業(yè)文化。

企業(yè)員工的共同價值觀在支持什么，不支持什么，這就是我們的企業(yè)文化。

企業(yè)文化一般可以分成4個層次：

表層文化。表層文化是企業(yè)的視覺形象，例如企業(yè)的徽標、信紙、信封、員工的服裝等，可以讓人從視覺上判斷企業(yè)的形象。

淺層文化。淺層文化是一個企業(yè)對員工言行的規(guī)范，例如如何走路、說話、待人接物等，言行的規(guī)范是企業(yè)文化的重要內涵。

中層文化。中層文化是整個企業(yè)管理系統(tǒng)的運行狀況、效果和效率的結合。

深層文化。深層文化恰恰是企業(yè)的魅力，表現(xiàn)為愿景、價值觀、品牌的內涵等所有深層的東西。

許多企業(yè)僅僅在表層文化和淺層文化上做文章——在企業(yè)視覺形象和員工言行上下功夫，但這是絕對不夠的。我們需要進一步發(fā)展中層文化以及深層文化。

管理九段：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是目前我們中國企業(yè)比較薄弱的一個管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。我可以舉一個例子，20多年前，我們大部分人認為日本最聰明，美國人太傻。原因是美國領先于世界的電子技術、微型集成電路技術，卻被日本人拿去賺了太多的錢。

但今天再來回顧這個問題，我想很多人會出一身冷汗。因為20年前日本在說“我能不能把美國人發(fā)明的技術來賺錢”時，美國人正拿著這項技術說“這個東西能不能統(tǒng)治世界經(jīng)濟”!這就濁20多年后的今天，美國和日本的科技、國力差距的根源所在，這也就是戰(zhàn)略管理的巨大能量!

又例如，麥當勞快餐店進入中國已經(jīng)很多年，許多中國人已經(jīng)很熟產(chǎn)麥當勞以及它的產(chǎn)品，但是很少有人知道，麥當勞進入中國第一家店、賣第一個漢堡包之前它在干什么?它在中國河北的農村種了整整9年的土豆!沒有清晰的戰(zhàn)略意圖和定位，麥當勞絕對不會有這眼光和行動。

像以上這些案例，如果我們仔細分析，就會出一身冷汗，就會感受到中國企業(yè)和世界優(yōu)秀企業(yè)的差距。所以，管理最高的段位就是戰(zhàn)略管理。

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