移動山脈：高績效組織的變革之道

彼得·德魯克（Peter Drucker）曾寫道：“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期，變化就是準則。但是，只有將領導變革視為己任的組織，才能生存下來。”

至少從20世紀80年代起，許多高管就開始嘗試提前預測變化曲線，在組織中實施轉型以應對復雜而苛刻的未來。但結果卻令人氣餒。超過70%的變革活動未能實現(xiàn)既定目標。

要想弄清層級制組織采取的變革方式為何會失敗，我們就要思考高績效組織（High Performing Organizations， HPOs）中截然相反的變革方法。

1. 愿景是通過水平方式實現(xiàn)高績效。高績效組織不會將變革舉措局限在節(jié)奏緩慢、不敢承擔風險、自上而下做決策、各部門自行其是、責權不夠明確的層級結構中，而是打破職能藩籬，分散決策權，在所有層級上培養(yǎng)集體負責意識，確立集體所有制。高績效組織的領導者將高層團隊改造成志向相投的高績效領導成員。

2. 嚴格以業(yè)務結果為目標。變革本身并非是高績效組織的關鍵目標。變革的動力是必須要應對的重大商業(yè)挑戰(zhàn)。因此，加速提高績效、獲取更好的成果才是真正重要的。

3. 關注點是精確瞄準?；萜眨℉P）的領導者并沒有開展旨在迅速改變整個組織的顛覆性舉措，而是著眼于團隊及其成員的績效和互動。團隊是現(xiàn)代企業(yè)中的基本工作單元，因此變革流程必須從團隊開始。從高管層入手改造團隊，業(yè)務成果自然水到渠成。

4. 重點是積蓄動勢?；萜盏淖兏飶母邔訄F隊開始。一旦他們實現(xiàn)了協(xié)調(diào)，轉變就會明顯地體現(xiàn)在團隊成員的行為中——如何看待自己、如何相互配合。當你依次協(xié)調(diào)了各個層級和團隊之后，你就為如何形成集體勢頭奠定了基礎，整個組織也會成為一個高績效組織實體。

為了評估轉向高績效組織模式所需的變革程度，你需要研究三個領域。你離達到以下標準還有多遠？

第一個領域：領導力·過去的領導者/追隨者模式被“人人都是領導”的理念取代。

·對指揮、輔導、合作、授權等領導行為加以調(diào)整，以滿足團隊成員的需求。

·領導者已經(jīng)拋棄了“只有他們自己才能制定決策”的老觀念。

·領導者堅持認為，團隊成員要督促他們?yōu)榻Y果負責。

第二個領域：團隊·團隊以可衡量的目標為指導。

·團隊目標和工作重點與商業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

·角色和職責明確清晰。

·團隊和組織的成功重于個人或部門的成功。

·就制定決策和解決沖突的流程達成共識。

·團隊成員之間互相監(jiān)督，同時也要督促領導者，共同為結果負責。

第三個領域：組織效率·結構、系統(tǒng)和流程——尤其是同信息流動相關的——為相互依存的決策提供支持。

·獎勵不僅反映個人成就，更要體現(xiàn)團隊貢獻。

·建立以結果為基礎的精英管理文化，提倡透明化、合作、探討和辯論。

·迅速高效解決問題的緊迫感無處不在。

·學習環(huán)境重視獲取技能、承擔風險和創(chuàng)新。

大型變革不是輕而易舉之事。它公然挑戰(zhàn)人們的擔憂、抵 制、舒適區(qū)和根深蒂固的層級制保守主義。任務的規(guī)模取決于你對這三個關鍵領域的評估。高績效組織的領導者知道，移動組織山脈的唯一途徑，就是建立一個令人信服的水平愿景，將變革與業(yè)務成果直接關聯(lián)，瞄準目標、循序漸進，積蓄讓變革穩(wěn)定前進的動勢。這是領導變革、決勝未來的最佳方法。

（原標題：移動山脈：高績效組織的變革之道）