醫(yī)院信息科CIO如何有效管理好科員工作？(1)

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[導讀]“人員緊、任務重、壓力大”，每個醫(yī)院信息科主任在談到科室工作時如是說。在醫(yī)院信息科人員緊缺的情況下，如何保障醫(yī)院信息系統(tǒng)有條不紊運行對于醫(yī)院CIO來說至關重要。近日醫(yī)院his系統(tǒng)論壇網友就提出了醫(yī)院信息科科長如何合理管理好自己科室人員的工作問題。

標簽：醫(yī)院信息科CIO醫(yī)院醫(yī)院his系統(tǒng)論壇

“人員緊、任務重、壓力大”，每個醫(yī)院信息科主任在談到科室工作時如是說。在醫(yī)院信息科人員緊缺的情況下，如何保障醫(yī)院信息系統(tǒng)有條不紊運行對于醫(yī)院CIO來說至關重要。近日醫(yī)院his系統(tǒng)論壇網友就提出了醫(yī)院信息科科長如何合理管理好自己科室人員的工作問題。

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我們這里是為了防止信息科人員互相扯皮的情況，特意把所有工作列出幾個大項，然后分配給下邊的科員，相當于每人都各有所管，一般情況下都是他管轄的問題出來他就過去處理，如果忙的話其他人代為處理，出現(xiàn)的比較棘手的問題還是給他通知到，需要別人幫忙解決的，他可以找人幫助解決，總結起來一句話：各有分工，協(xié)同合作，其他醫(yī)院的信息科都是怎么管理的?

醫(yī)院信息科工作定位明確不僅有助于領導管理，也在很大程度了提高員工的工作效率。可事實上，醫(yī)院信息科的工作在某種程度上很難有明確的定位。部分醫(yī)院信息科存在工作雖有分工，但界限不是很明確，誰接到電話誰都要去盡快處理問題，而且科室里的人員不可能是全才，不同人的工作效率也是不一樣的，這樣工作定位不明確對于績效管理起來也不太容易。

掌握常見問題處理方法是關鍵

@wlzchen1我們這邊是按照科室人員構成，把醫(yī)院業(yè)務分成幾大部門，比如先分硬件和軟件兩大塊，然后在硬件里又分成幾大塊給每人，軟件也一樣分成幾大塊，按人頭來算，平時那塊有問題就由負責的人先做，不行的話大家再討論，平時也要求協(xié)同辦公。但是要求每個人必須掌握平時常見問題處理的方法，以便平時一個人當班的時候免得手忙腳亂。

@cacaac我們信息科分了三個組：網絡組、軟件組、維修組。員工十四人：主任一人、副主任一人、外調一人，除此正式三人，招聘八人。招聘的八人和一名工作時間不長的正式工按區(qū)域劃分了分管范圍，并有他不在接手的人。這樣的分組是為了解決部分老職工的薪酬問題給他們增加獎金系數的目的以及滿足醫(yī)院要求分工精細化的要求。

網絡組負責各種網絡設備、服務器、存儲、空調、UPS、設備選型招標等范疇，大致相當于其他部門的硬件組。

硬件統(tǒng)一由專人負責的好處是不會產生網絡和機器硬件的推諉有四人。但實際工作是由三個人具體干的。

軟件組設立的主要目的解決科室需求與HIS廠家的溝通、內部小需求的開發(fā)、新上項目的前期調研、醫(yī)護人員的培訓等等。有三人，但是具體工作實際上是由副主任牽頭和具體搞的。我們10年招聘了個具有軟件開發(fā)經驗的研究生但是一直沒有發(fā)揮其真正作用。

維修組負責耗材管理、設備維護維修等有四人。以前的設備維修：主要是打印機、顯示器維修采用外包方式，但是存在一些多報、假報的現(xiàn)象。同時計算機中心接到電話也不去處理直接打給外包。我們專門送一人出去學習了相關的維修。現(xiàn)在基本上維修的流程是：你所管的區(qū)域的設備故障你先去處理，無法處理的話有具體維修的去解決，他再做出判斷是否真的需要找外包。

雖然分工精細化了，但是科室鼓勵所有員工對各方面的技術都要掌握——畢竟還要值夜班和白班會獨自面臨各種問題。

說了這么一大堆，主要還是想強調員工積極性是工作的主導。但是公立醫(yī)院調動員工積極性的方法乏善可陳，基本沒有好辦法。

@rose28做得好的醫(yī)院計算機中心一般是這樣分工的：管硬件的，管軟件的，管網絡的。管理整個醫(yī)院的軟硬件和科室的需求。HIS是醫(yī)院運作必須的系統(tǒng)，所有醫(yī)務人員都參與其中，所以計算機中心人員都必須掌握的，開始上系統(tǒng)的時候可以大家分別管理不同子模塊，便于細致的發(fā)現(xiàn)問題，正確的解決問題;完全上線后大家對HIS必須都熟悉，才能便于后期的值班維護。

@arachnoman這本身就是公立單位的頑疾啊，某個領導的親戚不干活會影響科室人員的積極性。對于這部分人指定工作讓他去做，并且工作簽單的方式限制他們的行為。協(xié)作不等于代替，一定要有一個激勵機制鼓勵那些有能力的人。