醫(yī)院以掛號量定績效考核指標 你認同嗎？(1)

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[導(dǎo)讀]績效考核就是一把尺子，用來量度員工的表現(xiàn)、貢獻、價值。這把尺子存在的最大意義：如何做到精準客觀公正；如何從隱性價值到顯性價值;如何從過去表現(xiàn)到當下及未來價值；如何合理切割價值歸屬?？己吮旧聿⒉痪邆浼钜饬x，但作為激勵與利益分配的客觀標準，每個企業(yè)都在用其衡量員工價值。近日看到醫(yī)院his系統(tǒng) 論壇某網(wǎng)友指出很多醫(yī)院的績效考核工作，就是一鍋粥。為何要對醫(yī)院的績效考核工作如此比喻，醫(yī)院的績效考核指標到底有哪些，其中又存在哪些問題呢?

標簽：績效考核醫(yī)院

績效考核就是一把尺子，用來量度員工的表現(xiàn)、貢獻、價值。這把尺子存在的最大意義：如何做到精準客觀公正；如何從隱性價值到顯性價值；如何從過去表現(xiàn)到當下及未來價值；如何合理切割價值歸屬。考核本身并不具備激勵意義，但作為激勵與利益分配的客觀標準，每個企業(yè)都在用其衡量員工價值。近日看到醫(yī)院his系統(tǒng) 論壇網(wǎng)友@功夫熊貓指出很多醫(yī)院的績效考核工作，就是一鍋粥。為何要對醫(yī)院的績效考核工作如此比喻，醫(yī)院的績效考核指標到底有哪些，其中又存在哪些問題呢?

醫(yī)院的績效考核指標有很多，比如工作量指標考核的掛號量，比如業(yè)務(wù)量指標考核的藥品業(yè)務(wù)收入等等。擁有眾多指標勢必會帶來考核工作復(fù)雜，醫(yī)院以掛號量記錄考核，意在提高門診掛號量，間接提高住院量，使醫(yī)院做大做強。這樣的初衷本是無可厚非的，但是不明晰化的操作，卻影響了績效指標的實際作用，也違背了績效考核指標的原則。

績效考核指標符合SMART原則

S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

R：(Relevant) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：(Time? bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

由上面可以看出，如果醫(yī)院制定掛號量目標來進行績效考核，本身就是不可能完成的任務(wù)，違反了SMART原則中的A：(Attainable)原則。事實上，醫(yī)院績效考核的真正目的是什么呢?

直白的講，我不認為高層管理者就這個指標的結(jié)果承擔了相應(yīng)的責任，當掛號量不足時，不是去積極的尋求患者源，而是通過計入體檢人數(shù)等非常規(guī)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來達到掛號量指標的要求。