一個(gè)案例證明激勵(lì)的有效作用

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 ----期權(quán)補(bǔ)償與“5美元日工資”在時(shí)間上相差大半個(gè)世紀(jì)，但在激勵(lì)機(jī)制原理上卻異曲同工。

----只有在適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制作用下，才能實(shí)現(xiàn)“人盡其用”的有效狀態(tài)，因而每個(gè)工作日程安排表下載都要考慮激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和選擇問(wèn)題。

----老福特首先利用流水線批量生產(chǎn)汽車，使汽車從富人的奢侈品走入美國(guó)工薪階層家庭。為配合新引進(jìn)的生產(chǎn)方式，他還采取了另一項(xiàng)重大舉措，就是大幅度提高工人工資。他在1914年將工人的日工資從不到2.5美元提高到5美元，即著名的“5美元日工資”的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)年美國(guó)人均年GNP在385美元上下，行業(yè)內(nèi)工人日平均工資約為2.5美元，一輛汽車的價(jià)格才幾百美元，“5美元日工資”的標(biāo)準(zhǔn)似乎令人難以置信，一時(shí)成為美國(guó)各地報(bào)紙熱炒的新聞。

----其實(shí)，老福特這樣做并非像當(dāng)年媒體所說(shuō)的是“慷概義舉”，而是針對(duì)當(dāng)時(shí)管理環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)壓力所采取的應(yīng)對(duì)措施。在20世紀(jì)早期的美國(guó)汽車城底特律，工人與工廠仍沿襲一種傳統(tǒng)的半松散式的雇傭關(guān)系：有活時(shí)工人來(lái)工廠上班，沒(méi)活時(shí)工人回家。工廠無(wú)須在停工時(shí)給工人發(fā)工資，工人自然也沒(méi)有義務(wù)對(duì)雇主作出長(zhǎng)期穩(wěn)定工作的承諾，因而勞工流動(dòng)率很高，紀(jì)律性也較差。這對(duì)老福特推行流水裝配線的生產(chǎn)方式極為不利，大幅提高工資對(duì)降低勞工流動(dòng)率和改進(jìn)工作質(zhì)量具有激勵(lì)作用。另一方面，流水線使每輛汽車組裝工序的用工成本從以往的12個(gè)小時(shí)降低到不足2個(gè)小時(shí)，單位產(chǎn)品工時(shí)的節(jié)省為提高工時(shí)報(bào)酬提供了經(jīng)濟(jì)可能性。

----由此可見(jiàn)，“5美元日工資”本質(zhì)上是一項(xiàng)激勵(lì)措施?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)從委托－代理關(guān)系和信息不對(duì)稱角度理解激勵(lì)機(jī)制的重要性和困難性。老福特在雇傭工人時(shí)，一個(gè)主要要求是工人能長(zhǎng)期穩(wěn)定地工作，而且要保持“清潔、冷靜”的高效率狀態(tài)。獲得哪些工人能長(zhǎng)期穩(wěn)定地上班并嚴(yán)守紀(jì)律這類信息需要支付成本，更經(jīng)濟(jì)有效的方法反倒是出一個(gè)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)行情的工價(jià)，讓工人自我約束。

----“5美元日工資”是計(jì)時(shí)工資。流水線作業(yè)這類工廠式生產(chǎn)活動(dòng)比較容易檢查生產(chǎn)者單位時(shí)間的勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量。但在其他一些工作環(huán)境下，較難判斷生產(chǎn)者單位時(shí)間內(nèi)的勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量，計(jì)時(shí)報(bào)酬就不再是適當(dāng)?shù)募?lì)方法。

----記得當(dāng)年在農(nóng)村插隊(duì)時(shí)，生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)分配我們?cè)盘?，用耘耙除去稻田里生長(zhǎng)的雜草。一片稻田有好幾畝大，有時(shí)田里還有齊膝深的水，看不見(jiàn)水下雜草，必須用耘耙仔細(xì)耘過(guò)，才能保證既除去雜草又不傷害稻禾。問(wèn)題是作業(yè)數(shù)量和質(zhì)量都難以檢查，于是給偷懶者提供了便利。知青們經(jīng)常采取的方法，是把田埂邊粗粗耘一遍，或者把水?dāng)嚋?，看上去好像耘田已?jīng)大功告成，然后就開(kāi)始偷懶，每天準(zhǔn)時(shí)收工，獲得固定工分。

----現(xiàn)在想來(lái)，我們應(yīng)該為當(dāng)時(shí)缺乏勞動(dòng)自覺(jué)性而做檢討。然而當(dāng)年農(nóng)村普遍存在大田莊稼遠(yuǎn)不如自留地長(zhǎng)得好的現(xiàn)象，說(shuō)明不同方式的偷懶是公社制度下農(nóng)民行為的一般傾向，根本原因在于經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制存在缺陷。從世界范圍看，至今農(nóng)業(yè)生產(chǎn)仍普遍采用家庭經(jīng)營(yíng)的組織方式，依托家庭這一天然的利益共同體，用利益內(nèi)生化方式解決監(jiān)督信息成本過(guò)高的難題，從而保證激勵(lì)機(jī)制的有效性。

----知識(shí)密集型服務(wù)行業(yè)和管理職業(yè)面臨更為復(fù)雜的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。律師、會(huì)計(jì)師、投資銀行分析師等服務(wù)行業(yè)的工作性質(zhì)高度專業(yè)化，每單合同的完成情況與業(yè)務(wù)員的自覺(jué)性和勞動(dòng)強(qiáng)度高度相關(guān)?？蛻粲捎谌鄙傩畔⒅С郑茈y判斷賣方的服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量，工作日程安排表下載名聲和品牌就具有關(guān)鍵性傳導(dǎo)信息的價(jià)值，工作日程安排表下載資產(chǎn)也主要表現(xiàn)為品牌的無(wú)形資產(chǎn)。因此，這類機(jī)構(gòu)一方面要保證在職者自覺(jué)努力工作，另一方面又要不斷挑選補(bǔ)充新秀。采取合伙人組織方式能有效解決激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。麥肯錫第二代掌門(mén)人馬文·鮑爾自覺(jué)低價(jià)退掉部分股權(quán)，并規(guī)定麥肯錫公司任何老資格合伙人都不得持有超過(guò)很小比例的公司股份，從而保證新合伙人能夠獲得部分股份，培養(yǎng)他們的所有者意識(shí)。這一用心良苦的舉措背后，顯然是要維持合伙人制度激勵(lì)機(jī)制的有效性。

----經(jīng)濟(jì)史家小錢(qián)德勒認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理階層的產(chǎn)生和迅速成長(zhǎng)是公司組織史上劃時(shí)代的革命。然而當(dāng)代“經(jīng)理資本主義”也帶來(lái)了新的激勵(lì)難題。大公司高層管理人員不一定是工作日程安排表下載所有者，工作日程安排表下載股票所有者也不一定認(rèn)識(shí)公司的CEO，如何保證在這一特殊的委托－代理關(guān)系中，作為代理方的管理人員一定會(huì)按照所有者的利益行事，成為事關(guān)工作日程安排表下載運(yùn)行成效和所有者利益的重大問(wèn)題。

----很多證據(jù)表明，CEO雖然不一定像從事繁重體力勞動(dòng)的下鄉(xiāng)知青那樣容易消極偷懶，但他們傾向于增加與職位相關(guān)的揮霍性消費(fèi)，或者在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)考慮管理層而不是所有者的利益，甚至有時(shí)作假舞弊以身試法，用股東的身家性命來(lái)豪賭一把。因此，公司希望既能保證職業(yè)管理人員作必要決策時(shí)能保持獨(dú)立性，還能有效控制經(jīng)理人員的行為與所有者利益偏離的傾向。較為晚近出現(xiàn)的激勵(lì)方法，是利用股票期權(quán)作為管理人員的部分薪酬。管理人員作為股票期權(quán)持有人，在未來(lái)?yè)碛邪凑帐孪却_定的價(jià)格購(gòu)買所在公司股票的權(quán)利。如果公司經(jīng)營(yíng)良好，股票價(jià)格上漲遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)事先約定價(jià)格，擁有期權(quán)者就能獲得較大收入；如果公司經(jīng)營(yíng)不佳，股票價(jià)格下降到事先確定的價(jià)格之下，擁有期權(quán)者便沒(méi)有實(shí)際收入。CEO從自身利益角度出發(fā)，會(huì)約束其不利于所有者利益的行為。

----當(dāng)然，任何制度設(shè)計(jì)都有局限性，期權(quán)不能解決所有問(wèn)題。比如最近微軟公司就宣布停發(fā)期權(quán)，改以實(shí)際股票激勵(lì)雇員，引發(fā)了一輪爭(zhēng)議。其實(shí)，期權(quán)的基本思路是要在管理人員與所有者利益一致的前提下尋求有效激勵(lì)機(jī)制。期權(quán)補(bǔ)償與“5美元日工資”二者在時(shí)間上相差大半個(gè)世紀(jì)，但在激勵(lì)機(jī)制原理上卻有異曲同工之效。

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