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信息化、流程化左右互搏
這是一個非常老舊的話題,自沈陽機床廠1981年引入MRPII以來,近30余年過去了,信息化作為中國也起謀求發(fā)展,追求自身生存競爭力的一個快速升級利器,早已被廣泛認同。
提到企業(yè)做信息化管理,企業(yè)IT經(jīng)理,項目經(jīng)理們基本認同一點:“不是為了信息化而信息化,和大多數(shù)的企業(yè)行為一樣是為了企業(yè)長遠利益,是為了企業(yè)管理水平的提高而信息化?!睌[脫了為了信息化而信息化,這是一個很大的進步和追趕,可是我們國外同行們,卻在提出為商業(yè)模式變革和為客戶價值加速創(chuàng)新的信息化戰(zhàn)略的時候,我們似乎還在一些基本問題上躑躅。
有讀者可能會說,我們的信息化就是在磨合階段,而且國內(nèi)軟件不好使,bug很多。我們的關(guān)鍵用戶崗位人員跳槽嚴重,后續(xù)人員又要重新培養(yǎng),從零開始。等于是遞減規(guī)則,變動的越多,我們的信息化水平越來越趨于水平發(fā)展了。國內(nèi)的廈門OA信息化應(yīng)用,在思維上還在使用層面,而不是商業(yè)流程和戰(zhàn)略匹配層面。2005年一次美籍華人企業(yè)主的溝通,讓我非常深刻的兩點:企業(yè)主親自從美國飛到北京,來到我公司進行產(chǎn)品溝通;除去廈門OA內(nèi)部整合之外,對于產(chǎn)品項目管理,直接采用目前非常流行的服務(wù)模式的在線軟件來解決,所有選型,流程,企業(yè)主全程參與并制定策略。7年的信息化職業(yè)經(jīng)歷,我遇到的近百個項目中,大多數(shù)應(yīng)用層面多在財務(wù)和供應(yīng)鏈進銷存層面,即使大型企業(yè)也不例外。
我們的企業(yè)在廈門OA信息化層面仍然不高的本質(zhì)原因在于:企業(yè)主是否將此作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略落地的工具和途徑來看待
信息化階段特征,我們在哪里?
國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的廈門OA或者信息化管理,都將信息化作為提高管理水平的一個載體。換句話說,如果有別的手段能更好的實現(xiàn)這一目的,企業(yè)信息化本身可以說無需如此高調(diào)。
先看看國內(nèi)的廈門OA為代表的信息化不同應(yīng)用深度階段。
第一:上線階段。很多信息化項目停留在第一階段,但是第一階段是前提,如果沒有第一階段的成功,后面都是空談。此階段需要基本的業(yè)務(wù)流程的固化過程,并要對原有的作業(yè)流程進行或多或少的BPR的過程。但是大多數(shù)企業(yè),在此方面,做的并不是很好,也是信息化過程中成本最高的。
第二:磨合使用階段。作為信息化項目第二階段,企業(yè)開始了對信息化系統(tǒng)進行日常應(yīng)用,包括標準流程的遵循,基本業(yè)務(wù)控制點的使用,系統(tǒng)工作流的審批等等功能。此部分應(yīng)用,很多是在第一階段定義和確定的流程。大多數(shù)人的潛意識中,定下來的規(guī)矩不是用來遵守的,是用來打破的。上信息化,實際上就是反思我們做好按規(guī)矩辦事,按流程來管理。
第三:持續(xù)改進階段。此部分就是信息化更為高級的階段了,企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成了獨立的流程管理部門,以及IT持續(xù)改進項目組,并在業(yè)務(wù)上依賴信息系統(tǒng)。定下來的規(guī)矩和流程,不但被遵守,而且主動的進行改進業(yè)務(wù)流程和作業(yè),依附于信息系統(tǒng),改進信息系統(tǒng)進行企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)的改進。筆者一位在食品行業(yè)的外企從事工作的朋友,專門進行流程梳理優(yōu)化的工作,并負責(zé)將流程梳理、解決方案化。而后在公司內(nèi)部進行宣貫,落實。從國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè),比如聯(lián)想和華為都紛紛設(shè)置流程主管、流程優(yōu)化工程師等職位來專門負責(zé)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)流程的銜接、固化、優(yōu)化。但這畢竟是少數(shù)。
廈門OA流程與企業(yè)目標結(jié)合
我們的廈門OA信息化應(yīng)用究竟和國外的差在哪里?是意識,是過程,還是結(jié)果?是甲方能力不夠,還是乙方迷迷糊糊,似懂非懂?
回答這個問題,就是回答企業(yè)肯花大錢買的廈門OA到底是個什么東西,是軟件+管理后能產(chǎn)生的實效,也就是實實在在能幫企業(yè)提高多少利潤。而且是持續(xù)的利潤增長和業(yè)務(wù)改進。問題就在于客戶如何理解廈門OA和信息化,可能很多還停留在效率提升工具,以及軟件本身。
信息技術(shù)和管理思想,并結(jié)合企業(yè)實際情況,最終能提高企業(yè)利潤的一個方案,這是信息軟件提供商能夠做的事情。那么作為企業(yè),作為主動尋求廈門OA信息化的主體,做什么?
我們來看,企業(yè)的使命或者說目標是:股東價值、員工成長、社會責(zé)任等等,通俗來說,就是利潤、現(xiàn)金流、股東價值、可持續(xù)性發(fā)展。廈門OA 作為一種管理工具,其中最重要的思想基礎(chǔ)就是價值流管理。通過價值作業(yè)流程的整理,將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營目標達成的財務(wù)目標、組織戰(zhàn)略、營銷策略、物流規(guī)劃、人力要求以及生產(chǎn)作業(yè)流程等借助廈門OA、SCM、CRM等等工具進行優(yōu)化和落實。如此達成企業(yè)目的。換句話說,就是將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、流程、管理方法、持續(xù)改進(Kaizen)落地達成,就是廈門OA信息化和企業(yè)目標的結(jié)合。
先來看看作為人、流程、IT三要素中的核心,以及變化最大的流程?,F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)對生產(chǎn)或、經(jīng)營、服務(wù)的每個環(huán)節(jié)建立標準過程(SOP,Standard Operation Process),操作人員按照流程辦事,企業(yè)還要制定方法對過程進行監(jiān)督和測量,紀錄并分析測量數(shù)據(jù)。也就是ISO9000,制藥行業(yè)的GMP,醫(yī)藥流通業(yè)的GSP,以及汽車零部件業(yè)的MMOG等作業(yè)標準一樣,都提供了參考性的作業(yè)指導(dǎo)。
舉個例子,一個公司設(shè)立請購流程。如此進行的目的是什么?保證計劃部門和采購部門的職責(zé)清晰,保證物料采購的成本降低,保證采購成本合理性以及供應(yīng)商準入的系統(tǒng)嚴格性審批,避免內(nèi)部人員徇私舞弊。
那么流程可以依據(jù)此進行設(shè)計,并在執(zhí)行過程中不斷修正,改進。要求PMC的物料計劃員發(fā)出的物料需求計劃,必須經(jīng)過請購,經(jīng)過PMC和采購部門經(jīng)理,確認,方能對生產(chǎn)性物料進行下達采購。而請購流程、審批流程以及請購價格、供應(yīng)商的選擇都必須在廈門OA系統(tǒng)中進行確認。相關(guān)價格管理流程以及供應(yīng)商準入的審批流程另行設(shè)置。
此案例中,我們體現(xiàn)的企業(yè)目標是:降低采購成本、提高內(nèi)部控制。流程則是圍繞著這個目標進行的,按照此既定流程進行就需要通過廈門OA來進行辦事,一直落地。
企業(yè)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向的流程梳理,以及固化、提升這才是廈門OA應(yīng)用需求的本源,并基于此,形成對軟件信息化的持續(xù)增長性的優(yōu)化。
流程化與信息化悖論
在企業(yè)中會碰到這樣的一種情況,信息化上線,為配合廈門OA系統(tǒng)中的各種流程,企業(yè)制定了一系列的管理制度。但這些管理制度流程,在操作中卻存在不能實行落地的事實。想來,各位讀者應(yīng)當(dāng)有類似經(jīng)歷。什么原因?qū)е挛覀冸y以真正執(zhí)行這一流程呢,這在企業(yè)中可能是普遍現(xiàn)象:
1、部門間的推委和扯皮。
每家企業(yè)都會有多余物料呆滯情況發(fā)生?;蛘咭?guī)格不符合、或者料品較次,或者料品過量采購,或者料品存放過長,或者錯誤采購等等…..問題類型很多??赡軞w集的負責(zé)部門口徑很多,但在原因未發(fā)現(xiàn)之前,或者說流程沒有細分到不同原因不同處理方式的時候,基本上每個部門都會將球提出門去,作壁上觀。而責(zé)任當(dāng)頭的板子,誰都不愿意落自己的頭上,自然也就沒有了流程的落地的一天。
2、流程設(shè)計過程的缺陷
在設(shè)計的過程中企業(yè)沒有真正的考慮自身的狀況,流程設(shè)計存在嚴重的不合理性。沒有真正認識到管理流程不是軟件設(shè)計問題,更多的是管理方式的調(diào)整問題。并且對于流程優(yōu)化、設(shè)計的工作放到了IT部門去實現(xiàn),對于流程的理解上會停留在現(xiàn)有流程的復(fù)制性整理和描述,并照搬到廈門OA軟件系統(tǒng)中,期望能夠獲得很好的流程執(zhí)行。
3、缺少不斷改進,并具有足夠影響力的團隊
比如說,在軟件系統(tǒng)中,如何將信用控制作業(yè)落地。首先要梳理客戶檔案,知道客戶的資信情況,這需要和財務(wù)部門、營銷部門進行溝通。第二要建立嚴格的制度,明確部門間的責(zé)任,這需要和企業(yè)執(zhí)行委員會或者總經(jīng)理會進行確認。第三要指導(dǎo)去遵守這些流程,這需要和具體的財務(wù)、營銷、分支機構(gòu)人員進行宣貫、培訓(xùn)和執(zhí)行過程中控制。能夠進行跨領(lǐng)域、跨組織和經(jīng)營范圍的團隊對此就顯得非常重要。此團隊不但是在信息化實施期間,更是要后續(xù)持續(xù)改進企業(yè)固定的團隊。很多企業(yè)依靠財務(wù)部門下屬或者獨立的信息化部門,來進行履行這樣的職責(zé)。
出現(xiàn)的問題就有職責(zé)權(quán)力不夠,無法推動流程和信息化;書本化、理論化經(jīng)營想法過多,對于企業(yè)流程缺乏整體理解;具體的隸屬于一個部門,產(chǎn)生部門利益趨向,中立性和公正性會有影響;持續(xù)改進力不夠等等,如此流程化和信息化之間反而形成了一種悖論,流程制定了,系統(tǒng)上線了,作業(yè)方式照舊,信息化水平停留在上現(xiàn)階段。這一切,歸咎一點,信息化和流程化的悖論:思想意識低層次徘徊。
思想徘徊是廈門OA水平無法上升的主要原因。這方面歸而求其因,就是基于信息化的流程管理的整體優(yōu)化思想和企業(yè)部門局部利益的巨大差距,造成在思想的人為規(guī)避。
流程信息化成功的基礎(chǔ)
信息化和流程化講求的整體績效提高必然涉及到部分利益的損失。信息化水平成功的基礎(chǔ)就是在于此。記得朋友說過,在外企,你就是螺絲釘,做好你自己的,別的你不用管,也管不了。這句話,從個人角度來說,就是每個具體的個人就是一個流程節(jié)點上代表的角色,他能做的就是該角色定義好的所有內(nèi)容,與此無關(guān)的工作無須角色操行;從整個流程來說,某些外企的流程、職責(zé)、角色定義的非常細,細密到,每個角色不能完整的了解整個流程,但是作為一個整個整體來說,卻能夠完成高效的工作。于是,整體效率和個體效率都得到了體現(xiàn),同時個體可能有的尋租也被降低到最少。
銷售政策的制定以及執(zhí)行是最具此項特征的。銷售政策會包括信用政策、價格策略、促銷政策等等??偛恐贫ㄐ庞貌呗詴r,并要求嚴格按照既定的結(jié)合廈門OA信息化應(yīng)用的流程進行執(zhí)行。按照客戶進行全國區(qū)域范圍內(nèi)信用總額的控制,如此是整體性的策略。同時進行各地分子公司的同樣進行信用額度的分配,從而約束各分公司在執(zhí)行集團信用時濫用客戶總額信用。這就又是局部利益的約束。這樣的方式,對于公司來說,能夠從總盤子上了解企業(yè)客戶的總體信用情況,同時又不失內(nèi)部控制的效果。但在實際作業(yè)中,就是如何遵守了。區(qū)域市場發(fā)展良好的情況下,營銷部門會質(zhì)疑總部在約束他們的發(fā)展,銷售部門會指責(zé)廈門OA系統(tǒng)中僵化的流程限制他們發(fā)貨信用,客戶的抱怨很高。通過系統(tǒng)的審批需要逐級處理,授權(quán),限制了客戶經(jīng)理采取針對客戶的“有效的”營銷策略,而特殊關(guān)系客戶有因為客戶經(jīng)理信用權(quán)限,受到了限制。這些都成為推翻信用管理流程,繞開某些環(huán)節(jié)的理由。最后結(jié)果怎樣?流于形式,放棄使用,或者銷售部門直接進行廈門OA系統(tǒng)體外循環(huán),達到自己的目的。
問題的實質(zhì)呢?問題的實質(zhì)是沒人愿意改變原有的行為模式,我們沒有在新規(guī)則下做好工作的能力。結(jié)果就是,我們的市場還是混亂,我們的管理還是停留在這個水平上。所以流程信息化的游戲規(guī)則制定好了,之后,就必須要在新的游戲規(guī)則中學(xué)會游戲,并恪守這個游戲規(guī)則,不是破壞、敷衍、回避,而是糾偏估正,需要修改規(guī)則時候,態(tài)度也是先遵守,后修改。
這就是信息化和流程化成功的基礎(chǔ)
說了很多,信息化之路上,似乎我們還在起跑。關(guān)鍵,我們是否在正確方向上,走在前進的路上。企業(yè)目標導(dǎo)向的流程化廈門OA之路,方是人間正道。(amtblog)
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