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有關(guān)咨詢服務(wù)管理的思考

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來源:泛普軟件

要增強(qiáng)咨詢公司的盈利能力,必須在有效控制固定成本的前提下,能夠大規(guī)模的提高現(xiàn)金收入。為了實(shí)現(xiàn)年度發(fā)展目標(biāo),我們必須增強(qiáng)公司的盈利能力。所謂增強(qiáng)公司的盈利能力,實(shí)際上就是解決這個(gè)問題:如何在有效控制固定成本的前提下,能夠大規(guī)模的提高現(xiàn)金收入。

——固定成本的增加是導(dǎo)致眾多咨詢公司倒閉和賣掉的最直接原因

因?yàn)椴还芄居袥]有收入,這些錢都得支出。如果公司沒有后臺(tái),同時(shí)又無法借到錢,那么萬一在某個(gè)時(shí)刻現(xiàn)金流出現(xiàn)問題,這個(gè)公司就活不下去了。

為了增加收入,有很多種辦法,比如增加銷售人員、增加顧問、增加市場(chǎng)活動(dòng)等。這些方法無一例外的都會(huì)直接帶來固定成本的增加,是非常危險(xiǎn)的,需要小心的分析,然后才能采取行動(dòng)。我們?cè)谧非蠖唐谀繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候,必須避免其他看上去不錯(cuò)的咨詢公司已經(jīng)陷入的惡性循環(huán)(看上去都不行的公司更不用說了)。

咨詢公司常見的惡性循環(huán):

員工成本過高→現(xiàn)金流出過大→沒有現(xiàn)金積累、現(xiàn)金流頻頻出現(xiàn)困難→尋求新項(xiàng)目首付款支撐現(xiàn)金流→不斷招聘新人支撐這些項(xiàng)目,固定支出不斷升高→資深員工主要作售前,沒有時(shí)間和精力培養(yǎng)新人→項(xiàng)目質(zhì)量不高、項(xiàng)目拖期→客戶不滿意,員工士氣低落→收不回來項(xiàng)目款→現(xiàn)金流困難→周轉(zhuǎn)不靈→關(guān)門或者賣掉

——必須跳出這種惡性循環(huán),進(jìn)入一種良性的循環(huán)

優(yōu)秀穩(wěn)定的核心隊(duì)伍、通過梯隊(duì)建設(shè)建立高質(zhì)量的后備隊(duì)伍、通過資源中心、培訓(xùn)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流→通過項(xiàng)目和其他途徑不斷培養(yǎng)新人→低成本、高品質(zhì)完成項(xiàng)目→ 良好的口碑、良好的收款→充足的現(xiàn)金積累、源源不斷的通過老客戶獲得的項(xiàng)目→不斷擴(kuò)大成本適中、高度凝聚力的梯隊(duì)→成本可控、隊(duì)伍穩(wěn)定、收入規(guī)?;哟笸度胙邪l(fā)、品牌和人員培養(yǎng)→更多長(zhǎng)期穩(wěn)定利潤(rùn)貢獻(xiàn)度高的客戶→精英團(tuán)隊(duì)、卓越品牌、豐厚利潤(rùn)。

那么,如何進(jìn)入良性循環(huán)?

應(yīng)該去做那些固定成本不高、邊際成本不斷降低的事情,而不是去做那些邊際成本不變甚至變高的事情。

所謂固定成本不高是指我們現(xiàn)在已經(jīng)有比較充足的資源來做這件事,不用從頭開始,或者大規(guī)模的從外邊找人來做,或者是需要花很多錢籌備的事情。

所謂邊際成本不斷降低簡(jiǎn)單來說是指在做某項(xiàng)業(yè)務(wù)的事情,我們做的第二筆生意比第一筆生意的成本要低,第三筆生意比第二筆生意的成本要低,依次類推。

——管理改革就是在高速行駛的列車上開展維修工作

先看一個(gè)案例:

實(shí)達(dá)集團(tuán)曾經(jīng)希望通過與麥肯錫的合作來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn),為此他們支付給麥肯錫300萬元咨詢費(fèi),并耗資幾千萬元用以配套實(shí)施該方案。

然而,出乎實(shí)達(dá)和麥肯錫意料,咨詢方案執(zhí)行起來困難重重。新方案要求實(shí)達(dá)由個(gè)人權(quán)力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變,但這與公司有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。

實(shí)達(dá)也發(fā)現(xiàn),管理過程中協(xié)調(diào)步驟的增加和無休止的會(huì)議,反而降低了公司的溝通效率,致使?fàn)I銷系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的效率不升反降。

5個(gè)月后,實(shí)達(dá)難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力,被迫返回原有的管理、營(yíng)銷體系,麥肯錫在實(shí)達(dá)的方案宣告失敗。

實(shí)達(dá)一位高層人士向透露,該咨詢方案甚至并非企業(yè)整體咨詢方案,只是一部分,本打算分兩期完成,但第一期就出現(xiàn)問題,二期也就未再提及。

與其說是麥肯錫的失敗,不如說是現(xiàn)代管理制度與傳統(tǒng)管理制度試圖融合的失敗。改良不能幫助傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下獲得新生。

這也是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)所遇到的兩難問題。一方面企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸,如果不尋求管理模式上根本的改變,很難適應(yīng)日益擴(kuò)大的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域;另一方面,企業(yè)長(zhǎng)期以來正是依賴現(xiàn)有的管理模式進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作,再落后,再低效也是企業(yè)目前安身立命的根本。病人生病需要治療,但更需要生存,不能以生命作為代價(jià)去換取一個(gè)相對(duì)平靜的手術(shù)環(huán)境。生存是根本!

我們的咨詢工作必須抓住這個(gè)重點(diǎn)才能展開,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者再有勇氣和決心也決不會(huì)為了實(shí)施一個(gè)管理的改革方案而迫使自己的企業(yè)壽終正寢。打個(gè)很好的比方來形容咨詢公司的工作:我們就是在一輛高速行駛的列車上展開我們的維修改造工作。既要達(dá)到改造的目的,又要保持列車的正常運(yùn)行。有時(shí)只能等待時(shí)機(jī),一點(diǎn)一點(diǎn),分部分塊的開展改造工作。既要有宏偉的目標(biāo),也要時(shí)刻注意腳下的每一步。一時(shí)的性急和草率只會(huì)重演實(shí)達(dá)的故事。(AMT)

發(fā)布:2007-04-24 10:29    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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