有關(guān)咨詢服務(wù)管理的思考

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要增強(qiáng)咨詢公司的盈利能力，必須在有效控制固定成本的前提下，能夠大規(guī)模的提高現(xiàn)金收入。為了實(shí)現(xiàn)年度發(fā)展目標(biāo)，我們必須增強(qiáng)公司的盈利能力。所謂增強(qiáng)公司的盈利能力，實(shí)際上就是解決這個(gè)問題：如何在有效控制固定成本的前提下，能夠大規(guī)模的提高現(xiàn)金收入。

——固定成本的增加是導(dǎo)致眾多咨詢公司倒閉和賣掉的最直接原因

因?yàn)椴还芄居袥]有收入，這些錢都得支出。如果公司沒有后臺(tái)，同時(shí)又無法借到錢，那么萬一在某個(gè)時(shí)刻現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，這個(gè)公司就活不下去了。

為了增加收入，有很多種辦法，比如增加銷售人員、增加顧問、增加市場(chǎng)活動(dòng)等。這些方法無一例外的都會(huì)直接帶來固定成本的增加，是非常危險(xiǎn)的，需要小心的分析，然后才能采取行動(dòng)。我們?cè)谧非蠖唐谀繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，必須避免其他看上去不錯(cuò)的咨詢公司已經(jīng)陷入的惡性循環(huán)（看上去都不行的公司更不用說了）。

咨詢公司常見的惡性循環(huán)：

員工成本過高→現(xiàn)金流出過大→沒有現(xiàn)金積累、現(xiàn)金流頻頻出現(xiàn)困難→尋求新項(xiàng)目首付款支撐現(xiàn)金流→不斷招聘新人支撐這些項(xiàng)目，固定支出不斷升高→資深員工主要作售前，沒有時(shí)間和精力培養(yǎng)新人→項(xiàng)目質(zhì)量不高、項(xiàng)目拖期→客戶不滿意，員工士氣低落→收不回來項(xiàng)目款→現(xiàn)金流困難→周轉(zhuǎn)不靈→關(guān)門或者賣掉

——必須跳出這種惡性循環(huán)，進(jìn)入一種良性的循環(huán)

優(yōu)秀穩(wěn)定的核心隊(duì)伍、通過梯隊(duì)建設(shè)建立高質(zhì)量的后備隊(duì)伍、通過資源中心、培訓(xùn)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流→通過項(xiàng)目和其他途徑不斷培養(yǎng)新人→低成本、高品質(zhì)完成項(xiàng)目→ 良好的口碑、良好的收款→充足的現(xiàn)金積累、源源不斷的通過老客戶獲得的項(xiàng)目→不斷擴(kuò)大成本適中、高度凝聚力的梯隊(duì)→成本可控、隊(duì)伍穩(wěn)定、收入規(guī)?；哟笸度胙邪l(fā)、品牌和人員培養(yǎng)→更多長(zhǎng)期穩(wěn)定利潤(rùn)貢獻(xiàn)度高的客戶→精英團(tuán)隊(duì)、卓越品牌、豐厚利潤(rùn)。

那么，如何進(jìn)入良性循環(huán)？

應(yīng)該去做那些固定成本不高、邊際成本不斷降低的事情，而不是去做那些邊際成本不變甚至變高的事情。

所謂固定成本不高是指我們現(xiàn)在已經(jīng)有比較充足的資源來做這件事，不用從頭開始，或者大規(guī)模的從外邊找人來做，或者是需要花很多錢籌備的事情。

所謂邊際成本不斷降低簡(jiǎn)單來說是指在做某項(xiàng)業(yè)務(wù)的事情，我們做的第二筆生意比第一筆生意的成本要低，第三筆生意比第二筆生意的成本要低，依次類推。

——管理改革就是在高速行駛的列車上開展維修工作

先看一個(gè)案例：

實(shí)達(dá)集團(tuán)曾經(jīng)希望通過與麥肯錫的合作來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為此他們支付給麥肯錫300萬元咨詢費(fèi)，并耗資幾千萬元用以配套實(shí)施該方案。

然而，出乎實(shí)達(dá)和麥肯錫意料，咨詢方案執(zhí)行起來困難重重。新方案要求實(shí)達(dá)由個(gè)人權(quán)力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但這與公司有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。

實(shí)達(dá)也發(fā)現(xiàn)，管理過程中協(xié)調(diào)步驟的增加和無休止的會(huì)議，反而降低了公司的溝通效率，致使?fàn)I銷系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的效率不升反降。

5個(gè)月后，實(shí)達(dá)難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營(yíng)銷體系，麥肯錫在實(shí)達(dá)的方案宣告失敗。

實(shí)達(dá)一位高層人士向透露，該咨詢方案甚至并非企業(yè)整體咨詢方案，只是一部分，本打算分兩期完成，但第一期就出現(xiàn)問題，二期也就未再提及。

與其說是麥肯錫的失敗，不如說是現(xiàn)代管理制度與傳統(tǒng)管理制度試圖融合的失敗。改良不能幫助傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下獲得新生。

這也是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)所遇到的兩難問題。一方面企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，如果不尋求管理模式上根本的改變，很難適應(yīng)日益擴(kuò)大的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域；另一方面，企業(yè)長(zhǎng)期以來正是依賴現(xiàn)有的管理模式進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作，再落后，再低效也是企業(yè)目前安身立命的根本。病人生病需要治療，但更需要生存，不能以生命作為代價(jià)去換取一個(gè)相對(duì)平靜的手術(shù)環(huán)境。生存是根本！

我們的咨詢工作必須抓住這個(gè)重點(diǎn)才能展開，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者再有勇氣和決心也決不會(huì)為了實(shí)施一個(gè)管理的改革方案而迫使自己的企業(yè)壽終正寢。打個(gè)很好的比方來形容咨詢公司的工作：我們就是在一輛高速行駛的列車上展開我們的維修改造工作。既要達(dá)到改造的目的，又要保持列車的正常運(yùn)行。有時(shí)只能等待時(shí)機(jī)，一點(diǎn)一點(diǎn)，分部分塊的開展改造工作。既要有宏偉的目標(biāo)，也要時(shí)刻注意腳下的每一步。一時(shí)的性急和草率只會(huì)重演實(shí)達(dá)的故事。（AMT）