怎樣從IT外包中獲取更大收益

盡管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍于企業(yè)之間，卻鮮有企業(yè)能真正掌握如何對(duì)IT外包進(jìn)行計(jì)劃與實(shí)施。事實(shí)上，很多公司還在不斷地作出一些糟糕的決策，給企業(yè)價(jià)值帶來了不必要的破壞?，F(xiàn)在這些企業(yè)該學(xué)聰明一點(diǎn)了！我們總結(jié)了8種有助于企業(yè)從IT外包中獲取更大收益的方法。它們不僅適用于IT外包，也適用于更廣義的商業(yè)流程外包領(lǐng)域。

方法l：發(fā)現(xiàn)價(jià)值，追隨價(jià)值

外包能帶來財(cái)務(wù)收益、經(jīng)濟(jì)收益、會(huì)計(jì)收益、業(yè)績(jī)提升、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提高等很多潛在優(yōu)勢(shì)。但外包既不是企業(yè)的默認(rèn)選擇，也不是包治百病的靈藥。個(gè)別公司甚至把所有的IT業(yè)務(wù)都外包出去，希望能迅速削減成本；還有一些企業(yè)在缺乏有力的商業(yè)理由的情況下，就決定將某些特定業(yè)務(wù)外包出去。它們?cè)谝婚_始就不知道自己能獲得多大的潛在收益，這是不明智的。

要了解企業(yè)究竟能從外包中獲得多大的合理收益，你需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況、潛在供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)狀況、企業(yè)需求，對(duì)情況進(jìn)行分析。尤其要對(duì)成本，特別是那些隱性成本，進(jìn)行仔細(xì)分析，如外包過渡、管理、終止的成本。事實(shí)上，一筆外包交易的認(rèn)知價(jià)值和它的真實(shí)價(jià)值之間可能相去甚遠(yuǎn)。如果外包不能對(duì)現(xiàn)有成本實(shí)現(xiàn)至少30%的削減，那么該外包交易的收益很可能無法彌補(bǔ)過渡、管理和終結(jié)的成本，因而得不償失。你還應(yīng)該考慮除了外包之外的其他選擇方案。特別當(dāng)企業(yè)足夠大的時(shí)候，通過整合企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，可以獲得與外包相類似的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

最后，要認(rèn)識(shí)到并非所有的IT業(yè)務(wù)都適合外包：只有應(yīng)用軟件開發(fā)、支持、管理和基礎(chǔ)設(shè)施，比較適合外包。但I(xiàn)T的戰(zhàn)略、治理和架構(gòu)則不應(yīng)該全部外包出去，即使只對(duì)其中的部分業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，也要小心行事。

方法2：把外包作為生命周期而不是交易來管理

很多公司和企業(yè)顧問都較為注重外包交易的必要條件：合同。但對(duì)法律條款的過分注重會(huì)妨礙你對(duì)其他要素的重視，從而阻礙你的企業(yè)從外包中獲取更多的好處。

為了保證在整個(gè)循環(huán)之內(nèi)對(duì)外包關(guān)系的成功管理，我們建議首先明確企業(yè)的IT采購戰(zhàn)略，特別是你希望IT能達(dá)到的水平，以及IT與企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的一致性。一旦外包被提上日程，就應(yīng)該建立一支由來自業(yè)務(wù)部門、IT部門、人力資源部門和共享服務(wù)或共享流程部門的高級(jí)經(jīng)理所組成的跨部門管理團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)確定外包能給企業(yè)帶來的價(jià)值，并保證這些價(jià)值能夠在外包過程中得到實(shí)現(xiàn)；確定外包的領(lǐng)域，制定開展外包所必須進(jìn)行的內(nèi)部改革進(jìn)程表。

該團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)重要任務(wù)就是，建立一個(gè)能夠?qū)ν獍P(guān)系進(jìn)行管理的組織。該組織會(huì)在與外包商的合作關(guān)系中承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)：將外包商的服務(wù)質(zhì)量與行業(yè)中的最好水平進(jìn)行比較；利用合同的靈活性，保證外包既能為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值，又能滿足企業(yè)的發(fā)展要求；保有企業(yè)的談判能力，降低退出壁壘，使企業(yè)在未來能從容進(jìn)行多種外包方案的選擇。

只有對(duì)外包關(guān)系在從戰(zhàn)略制定到重新談判續(xù)約的整個(gè)周期范圍內(nèi)都進(jìn)行全面管理，企業(yè)才能獲得預(yù)期的利益。

方法3：創(chuàng)造既競(jìng)爭(zhēng)又合作的投標(biāo)過程

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，充滿競(jìng)爭(zhēng)的投標(biāo)過程能讓企業(yè)在與外包商的談判過程中實(shí)現(xiàn)最大的利益。但我們發(fā)現(xiàn)，投標(biāo)過程的合作性也是至關(guān)重要的。企業(yè)應(yīng)該與競(jìng)標(biāo)者一一密切合作，幫助他們自下而上建立成本模型，制作定價(jià)意向書。

利用每位競(jìng)標(biāo)者的專業(yè)技能，為企業(yè)的IT、人力資源、定價(jià)、財(cái)務(wù)工程和其他必需業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)最佳解決方案。然后，將這些方案在所有的競(jìng)標(biāo)者之中加以利用，使意向書的質(zhì)量得到改善，提高整體競(jìng)爭(zhēng)水平。

但千萬不要把你的成本透露給競(jìng)標(biāo)者,否則，外包商們?yōu)榱嗽诟?jìng)標(biāo)中獲得成功，會(huì)在原有成本基礎(chǔ)上進(jìn)行一定百分比的削減，將此作為新的成本水平。然而，你要毫無保留地為他們提供商務(wù)環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施以及外包要求方面的種種信息，幫助競(jìng)標(biāo)者在他們的規(guī)模、勞動(dòng)力成本和合理利潤(rùn)率水平上建立模型。這能增加外包帶來價(jià)值和競(jìng)標(biāo)者利潤(rùn)的透明度。

方法4：建立合作伙伴關(guān)系而不是合同關(guān)系

開放而合作的競(jìng)標(biāo)過程能讓你充分了解不同競(jìng)標(biāo)商的文化和價(jià)值。這很重要，因?yàn)槟銓⒃诓痪弥笈c選定的外包商在一系列復(fù)雜問題上進(jìn)行密切合作。甚至可能因?yàn)橹T如并購之類的意外事件而對(duì)外包交易進(jìn)行重新協(xié)定。因此，你選擇的外包商，其文化和人員必須與你的企業(yè)相契合。

方法5：對(duì)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)進(jìn)行壓力試驗(yàn)

外包合同的談判通常是在靜態(tài)基礎(chǔ)或簡(jiǎn)單線性增長(zhǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，但這樣做往往會(huì)帶來失敗。商業(yè)動(dòng)態(tài)、企業(yè)對(duì)IT資源的需求，以及這些資源的市場(chǎng)價(jià)值都會(huì)隨著時(shí)間發(fā)生大幅波動(dòng)。因此，合同的定價(jià)必須事先考慮到這些狀態(tài)變量，提升成本效率。

在談判前對(duì)有利風(fēng)險(xiǎn)和不利風(fēng)險(xiǎn)作出評(píng)估很重要。你要運(yùn)用情景分析方法，模擬出這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)定價(jià)產(chǎn)生怎樣的影響---縝密地對(duì)上限、下限和備選方案作出評(píng)估，確定你沒有在利益上向外包商作出讓步，而把自己暴露在價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)之下。如果你打算在合同簽訂之后才對(duì)這些細(xì)節(jié)問題進(jìn)行協(xié)商的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的談判籌碼少得可憐。

同時(shí)要保證你的合同中體現(xiàn)了科技價(jià)格將不斷下降的普遍趨勢(shì)：硬件價(jià)格以及在某些情況下的軟件價(jià)格都會(huì)隨著時(shí)間推移不斷下降，這必須體現(xiàn)在你的合同中。

方法6：主動(dòng)管理組織的變化

不少企業(yè)沒有對(duì)外包所帶來變革的"溫柔一面"引起足夠重視。就算有最完美的外包交易，帶來的結(jié)果也是IT的成長(zhǎng)受阻、核心專業(yè)技能流失、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作面臨危機(jī)。

想讓外包取得成功，業(yè)務(wù)部門和IT部門的員工必須迎接并適應(yīng)挑戰(zhàn)。為了保證這一點(diǎn)，你必須積極主動(dòng)地了解他們的期望、情緒、想法，并通過溝通進(jìn)行影響和管理。關(guān)鍵在于及早獲得主要權(quán)益人的支持。這些主要權(quán)益人一般包括高級(jí)IT人員和核心IT人員，以及來自各個(gè)業(yè)務(wù)部門與總部的高級(jí)經(jīng)理。

在確定外包范圍的同時(shí)，你應(yīng)該進(jìn)行一次快捷的不記名投票，了解這些權(quán)益人的準(zhǔn)備程度如何，他們是否愿意并且能夠接受變革和實(shí)施變革。然后，你就可以集中力量說服懷疑者、支持擁護(hù)者。組織機(jī)構(gòu)改革是一個(gè)長(zhǎng)期艱苦、充滿情緒波動(dòng)的過程，特別是當(dāng)改革涉及到人們的工作及前途時(shí)。

方法7：對(duì)外包商的權(quán)限和影響力進(jìn)行控制與平衡

一些企業(yè)已經(jīng)開始明智地將IT戰(zhàn)略和架構(gòu)之類的部分核心IT業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。我們?cè)c一家想將自身IT能力進(jìn)行逐步改革的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)合作，協(xié)助其與外包商簽訂了一項(xiàng)與眾不同的外包協(xié)議。外包商同意在未來3到5年內(nèi)，用自己的員工擔(dān)當(dāng)起該金融機(jī)構(gòu)絕大部分的IT業(yè)務(wù)。外包的目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)專業(yè)技能向該金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的永久轉(zhuǎn)移，使該企業(yè)最終在IT方面實(shí)現(xiàn)獨(dú)立和自給自足。

但是，對(duì)外包商進(jìn)行如此高度的授權(quán)也會(huì)有一些潛在的問題，那就是越來越難真正估測(cè)出外包帶來的增加值。供應(yīng)商承擔(dān)的職責(zé)越多，地位就越難動(dòng)搖，甚至?xí)絹碓酱蟮赜绊懩阄磥淼耐獍鼪Q策，特別是當(dāng)核心能力都不在你的掌握中時(shí)。因此，關(guān)鍵是要保證特定技術(shù)由你掌握，并通過合同條款來保障外包為你帶來的好處大于風(fēng)險(xiǎn)。例如，前文提到的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)就規(guī)定了外包合作關(guān)系終結(jié)點(diǎn)，并保障企業(yè)每年能實(shí)現(xiàn)近20%的成本節(jié)約。

方法8：著手準(zhǔn)備重新談判和續(xù)約

如果在確定外包領(lǐng)域時(shí)還沒有考慮好退出策略的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被套牢了---這不是在合同結(jié)束的時(shí)候，而是在合同簽署的時(shí)候就開始了。實(shí)現(xiàn)IT外包價(jià)值的最大化需要深入分析和調(diào)研。如果不考慮企業(yè)的情況和需要，就套用種種標(biāo)準(zhǔn)模板，同時(shí)把外包商的成本估計(jì)與大致相當(dāng)?shù)?成本基準(zhǔn)"相比較，來確定合同的價(jià)格水平，必將導(dǎo)致外包的失敗。(支點(diǎn)網(wǎng))