CEO如何管好信息化中的事

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當CEO做好各項準備，就可以開始信息化建設(shè)了。但是，在信息化建設(shè)過程中，會出現(xiàn)很多紛繁復(fù)雜的新情況、新事物擺在企業(yè)面前。CEO該如何應(yīng)對這些新情況？如何管理和決策？
 
筆者認為，COBIT管控模型、ITIL和項目管理這些管理方法可以幫助CEO管理好信息化建設(shè)中的事。COBIT產(chǎn)品分三個層次，適合CEO看的是“IT治理簡報第二版”。COBIT管控模型分四個域、三十八個流程，最新的版本是4.0。ITIL是IT服務(wù)管理的全球最佳實踐。
 
在組織、規(guī)劃階段運用COBIT方法
 
CEO要和CIO一起根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、IT資源、信息技術(shù)能達到的水平提出一個適宜的信息化目標。這個目標是要能實現(xiàn)的，并要明確時間進度要求、成本效益要求、質(zhì)量要求和性能要求。在制定信息化目標時，CEO可以運用COBIT管控模型來進行規(guī)劃。
 
針對信息化目標，CEO要反復(fù)問自己和CIO：IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致嗎？組織的資源是否被最優(yōu)利用？組織中的每個人理解IT目標嗎？IT風(fēng)險是否已被有效識別并有效管理？IT系統(tǒng)的質(zhì)量滿足業(yè)務(wù)的需求嗎？當這些問題都得到滿意回答時，說明信息化的目標比較適宜。
 
當制定了比較適宜的信息化目標后，CEO可以要求CIO按照項目管理的要求，制定實施規(guī)劃。
 
比如深圳的某家中小型醫(yī)院，政府對其投資不大，醫(yī)院員工的素質(zhì)也不是很高，IT部門的能力也不強，但該院的信息化做的卻是較為成功的。這是為什么呢？通過研究，筆者發(fā)現(xiàn)主要有以下三個原因。
 
首先，該院制定了一個適宜的目標，在制定這個目標的時候院長沒有把數(shù)字化當政績工程，想要這個第一那個第一，而是要實實在在解決醫(yī)院的問題。院長要求數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)的目標與醫(yī)院的戰(zhàn)略是匹配的，是實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略必須的，這樣醫(yī)院會調(diào)動資源來實現(xiàn)這個目標，全院都容易明白數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)的重要性。第二，該院在信息化建設(shè)過程中比較重視階段目標，當一個個階段目標達到了，總目標就越來越近了。第三，院長明確信息化是一個過程、不可能一步到位，因此CIO也就不會從純技術(shù)的角度出發(fā)去追求技術(shù)的完美與超前，而會考慮主要采用成熟的技術(shù)，業(yè)務(wù)部門也不會提一些很超前的要求。當這幾個因素結(jié)合在一起，想不成功都難。
 
在實施階段要引入項目管理理念
 
這個項目實施階段，CEO最關(guān)心的是：新項目能否滿足業(yè)務(wù)的需求？新的項目是否可以按時交付且在成本控制之內(nèi)？當實施完畢時，新系統(tǒng)是否能正常工作？變更是否會影響業(yè)務(wù)操作？
 
這個階段，CEO要發(fā)揮一把手的權(quán)威，,因為信息化建設(shè)中，總會碰到一些攔路虎，比如讓老員工改變工作習(xí)慣，這時CIO就要靠CEO的幫助了。另外，在關(guān)鍵時刻CEO要勇于承擔(dān)責(zé)任：比如系統(tǒng)建成后的一些做法可能會與現(xiàn)行規(guī)定有出入，這就需要CEO承擔(dān)責(zé)任。
 
在系統(tǒng)交付要運用ITTL管好IT部門
 
在系統(tǒng)交付和支持階段，CEO關(guān)心的是信息系統(tǒng)能否正常運行以及為保證信息系統(tǒng)正常運行的IT成本是否優(yōu)化。因此，CEO在IT投資方面應(yīng)該對IT運維重點關(guān)注，應(yīng)要求信息部門按ITIL的理念做，有條件的可以考慮上ISO2000標準來規(guī)范。
 
ITIL方法同樣可以幫助CEO監(jiān)控與評價信息化工作。當信息化工作趨于長期化和穩(wěn)定化，CEO會越來越關(guān)注IT績效的評估、內(nèi)部控制監(jiān)督與評估。
 
對IT進行績效評估是比較難的，但還是要做。首先，定性評估，比如CEO的感覺、CXO的滿意度、外部的評價等；其次，是對一些單項做成本效益分析，如醫(yī)院可以做“門診掛號收費一窗式服務(wù)的成本效益分析”；第三、做科研成果鑒定。
 
通過內(nèi)部控制監(jiān)督與評估，發(fā)現(xiàn)信息系統(tǒng)潛在問題，減少IT風(fēng)險。(it168)