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英國(guó)電信集團(tuán)高管之間的協(xié)作，讓商業(yè)科技開足馬力前行。

在大型企業(yè)里，"專屬應(yīng)用"（Silo， 編者注：指單一的、孤立的、相互不關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)和服務(wù)）比比皆是。因此，企業(yè)層面上的調(diào)整和整合異常困難。這個(gè)問題在企業(yè)試圖提升客戶體驗(yàn)（Customer Experience）時(shí)會(huì)變得尤為明顯：所有參與人員都認(rèn)為某項(xiàng)方案很值得嘗試，但是討論到細(xì)節(jié)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)實(shí)施起來(lái)都非常困難。

英國(guó)電信集團(tuán)（BT Group，下稱英國(guó)電信）是一家巨型企業(yè)，卻在過去的18個(gè)月里成功地突破了障礙，其成功的秘訣在于首席技術(shù)官（CTO）和首席信息官（CIO）之間高效的合作關(guān)系。在英國(guó)電信，首席執(zhí)行官（CEO）關(guān)于分工和協(xié)作的指示非常清晰：CTO的首要責(zé)任在于推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，而CIO的任務(wù)則是執(zhí)行英國(guó)電信的總體戰(zhàn)略，和各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同選擇可以經(jīng)受市場(chǎng)考驗(yàn)的IT解決方案。

為了改善客戶體驗(yàn)，我們相互之間緊密合作，這種緊密的關(guān)系讓我們的創(chuàng)新技術(shù)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候不僅僅代表了技術(shù)人員、開發(fā)人員和其他內(nèi)部的客戶意見，還直接滿足了外部客戶的需求。

各種通信方式正在快速地融合，這種趨勢(shì)改變了像我們這樣的企業(yè)購(gòu)買和部署新技術(shù)的方式，需要我們的CTO們緊跟變革。

從客戶角度來(lái)看，融合的目的就是將現(xiàn)存的和將要誕生的各種通訊和IT服務(wù)整合到一個(gè)統(tǒng)一的軟件環(huán)境中去。在一個(gè)經(jīng)過整合的Web2.0環(huán)境里，客戶們期望看到更多的科技創(chuàng)新，他們要求有更豐富的功能、更低的價(jià)格、更直觀的操作以及更強(qiáng)的控制力。這樣一來(lái)，在我們公司，IT就從扮演內(nèi)部支持系統(tǒng)的角色轉(zhuǎn)變成了商業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)者。英國(guó)電信最近的商業(yè)科技革新很大程度上依賴于CIO和CTO的合作伙伴關(guān)系，由此反映出企業(yè)對(duì)于外部技術(shù)高速變革的態(tài)度。我們深切地體會(huì)到，要讓外部世界的商業(yè)科技創(chuàng)新進(jìn)入企業(yè)，就要讓這些相關(guān)的信息在企業(yè)上下快速滲透，讓工程、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，以及外部合作伙伴對(duì)新的商業(yè)科技都有一定了解。

在電信市場(chǎng)，服務(wù)供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)是所有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)，而創(chuàng)新是保持高度競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，所以CIO和CTO的這種良好合作關(guān)系得到了電信市場(chǎng)的全面認(rèn)可。在傳統(tǒng)固定電話為主導(dǎo)的年代，產(chǎn)品計(jì)劃和開發(fā)的生命周期一般在五年和五年以上。但是這樣的發(fā)展頻率在今天已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了?，F(xiàn)在發(fā)布一項(xiàng)新軟件應(yīng)用需要控制在幾個(gè)月甚至幾周之內(nèi)。而我們企業(yè)的目標(biāo)是，在標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)和快速改變配置的基礎(chǔ)上，在一天之內(nèi)完成軟件發(fā)布。

CIO的視角:

阿爾諾爾·拉姆吉（Al-Noor Ramji）

總會(huì)有一天，網(wǎng)絡(luò)升級(jí)速度將無(wú)法滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的商業(yè)需求。英國(guó)電信的這一天在2004年就到來(lái)了，那時(shí)候，我們開始建設(shè)一個(gè)全新的、價(jià)值180億美元的IP網(wǎng)絡(luò)，讓企業(yè)的服務(wù)能夠突破英國(guó)國(guó)界，延伸到170個(gè)國(guó)家。我們的目標(biāo)是創(chuàng)建一個(gè)靈活的服務(wù)平臺(tái)，基于這個(gè)平臺(tái)之上的各類新服務(wù)可以支撐英國(guó)電信的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，滿足后50年的客戶需求。今年是第三年，英國(guó)電信的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)（21CN）初露端倪，而這一切仰仗我們CIO和CTO的密切合作。

網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型是英國(guó)電信總體商業(yè)計(jì)劃中的一個(gè)組成部分，該計(jì)劃面向提升所有服務(wù)市場(chǎng)端到端（End-To-End）的客戶體驗(yàn)。通過推送一項(xiàng)自助的、實(shí)時(shí)的和零接觸（Zero-Touch）的用戶服務(wù)體驗(yàn)，我們需要全面掌控和提升用戶的總體滿意度。我們?yōu)檫_(dá)到這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而定的IT核心任務(wù)和IT開支達(dá)成了共識(shí)：這對(duì)于提升企業(yè)的總體營(yíng)業(yè)額和凈收益都有幫助。
馬特·布羅斯（Matt Bross）和我的合作中有三項(xiàng)核心任務(wù)。首先是討論確定在新環(huán)境中保留多少舊系統(tǒng)的成分。其次是研究系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展能力，也就是說，在將來(lái)的幾年里，我們?nèi)绾伟颜诮ㄔO(shè)中的網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)應(yīng)用到新的服務(wù)和市場(chǎng)中去。當(dāng)然我們還要就長(zhǎng)期用途和投資回報(bào)率（ROI）對(duì)IT投資進(jìn)行論證。這里就體現(xiàn)出布羅斯無(wú)與倫比的作用：他能前瞻性地洞悉英國(guó)電信未來(lái)的系統(tǒng)需求，并能全面評(píng)估一項(xiàng)新技術(shù)在商業(yè)應(yīng)用中的風(fēng)險(xiǎn)。有了布羅斯的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)濟(jì)建模的能力，我們就能全面論證為何今天的投資決定將滿足未來(lái)的商業(yè)需求。

布羅斯和我是英國(guó)電信四個(gè)主要服務(wù)單位的審核委員會(huì)成員。委員會(huì)吸納了CTO辦公室的人員，同時(shí)也共同引入了一個(gè)我們稱之為"One IT"的技術(shù)小組人員。CTO和CIO的這種共同參與讓我們和所有的同事直接聯(lián)手工作，將技術(shù)應(yīng)用和商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。

我們制定了緊密合作的工作流程，以使企業(yè)高層的決策過程具有互動(dòng)性。其中一個(gè)核心的決策互動(dòng)是，讓英國(guó)電信的CTO參與由集團(tuán)其他部門制訂的所有和21CN相關(guān)的設(shè)計(jì)，并且由CTO最后口頭表態(tài)整個(gè)計(jì)劃是否可行。IT部門和CTO團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)就是尋找一個(gè)現(xiàn)實(shí)的解決方案，該方案連接了兩個(gè)"世界"：理想的世界和現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界，前者是一個(gè)完美的技術(shù)架構(gòu)，而后者要嚴(yán)格執(zhí)行"到時(shí)交付"的規(guī)則，利益分明。CTO辦公室扮演了企業(yè)客觀事實(shí)的代言人，我的工作則是選擇最經(jīng)濟(jì)有效的方法來(lái)部署現(xiàn)實(shí)可行的技術(shù)架構(gòu)。
我們合作成功得益于雙方頻繁的面對(duì)面溝通和對(duì)各個(gè)問題的持續(xù)探討。布羅斯和我在英國(guó)電信的所有核心決策機(jī)構(gòu)里都占有一席之地--CEO的全球領(lǐng)導(dǎo)力論壇、研究和投資委員會(huì)，以及IT委員會(huì)等。

我們工作地點(diǎn)很近，這也讓我們的工作受益頗多。我們?cè)诠究偛康母鱾€(gè)辦公室都是緊挨著的。布羅斯和我每周至少會(huì)面一次，交流大量的想法和信息。我們之間的默契為我們面對(duì)客戶的IT支持人員和后方的研究工程師帶來(lái)了良好的影響。

英國(guó)電信研究核心客戶方案時(shí)，往往從一個(gè)高強(qiáng)度的、為時(shí)三日的會(huì)議開始，參會(huì)人員包括IT人員、CTO研究員、企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)線的代表、核心客戶代表。這個(gè)會(huì)議被稱為"溫室"（Hothouse），其目的是在三天內(nèi)讓企業(yè)IT和研究技能在項(xiàng)目上能得到施展，最終形成具體的解決方案。（參見邊欄"來(lái)自溫室的創(chuàng)意之種"）

通過結(jié)合CIO的運(yùn)營(yíng)考慮和CTO的前瞻思路，我們可以給高層決策人員勾繪一幅反映21CN中期運(yùn)營(yíng)成本和它未來(lái)企業(yè)價(jià)值的完整畫卷。

CTO的視角:
馬特·布羅斯（Matt Bross）

我始終認(rèn)為沒有所謂的顛覆性技術(shù)，只有對(duì)于技術(shù)的顛覆性應(yīng)用。CTO的價(jià)值不僅體現(xiàn)在他有能力將有用的技術(shù)和企業(yè)近期需求相結(jié)合，更重要的是與企業(yè)商業(yè)遠(yuǎn)景的結(jié)合。所以建立CIO和CTO的合作關(guān)系要求首先培養(yǎng)一個(gè)共同認(rèn)可的商業(yè)視野。
我和拉姆吉很早就深入探討了英國(guó)電信在客戶日常生活、工作和未來(lái)事業(yè)中所發(fā)揮的作用，并且就此達(dá)成了共識(shí)。這些都是跨部門合作和交叉開展業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。
研發(fā)部門在實(shí)現(xiàn)以上共同目標(biāo)的過程中發(fā)揮了重要作用。在英國(guó)電信位于英格蘭Adastral Park的實(shí)驗(yàn)室中，我們的工程師正在開發(fā)語(yǔ)音、視頻和數(shù)據(jù)通信技術(shù)，我們要同時(shí)管理超過7,700項(xiàng)
技術(shù)專利。
所有在研究部門工作過的人都知道，向公司要求財(cái)務(wù)支持是相當(dāng)困難的。因?yàn)楹芏嗉夹g(shù)的ROI很難估算，哪怕這些技術(shù)對(duì)企業(yè)的核心技術(shù)是有價(jià)值的。為此，我們做了很多工作，比如技術(shù)經(jīng)濟(jì)模型（Techno-Economic Modeling）和全球創(chuàng)新掃描（Global Innovation Scans）等，這樣做的目的是把研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，同時(shí)解釋研究活動(dòng)到底如何為我們的客戶提供服務(wù)。
與研發(fā)相比較，新技術(shù)投放市場(chǎng)的運(yùn)作方式更具體、更精確，而且其復(fù)雜性與日俱增。無(wú)論是CTO還是CIO都不該奢望能單槍匹馬搞定一個(gè)項(xiàng)目從概念到市場(chǎng)投放的整個(gè)過程，CTO和CIO需要協(xié)作，所以我們需要捫心自問："在保證預(yù)算充足和按時(shí)交付的同時(shí)，怎樣的共同管理流程才是最有效率的。"在這方面，沒有一勞永逸的解決方案，每家大企業(yè)都需要找到適合自身的可行的合作解決方案。
拉姆吉和我建立的開發(fā)流程把研發(fā)概念變成了充滿活力的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用。這些內(nèi)部預(yù)發(fā)布的流程和我們面向客戶的項(xiàng)目非常類似--通過一次"溫室"會(huì)議，讓我們的One IT團(tuán)隊(duì)和CTO工程師們合作制訂出具備共識(shí)的交付方案，設(shè)定實(shí)施時(shí)間表，同時(shí)建立一個(gè)90天的工作循環(huán)。拉姆吉的One IT 組織很大程度上對(duì)開發(fā)階段負(fù)責(zé)，但是我們帶入的是面向未來(lái)的視點(diǎn)。
事實(shí)證明，大量項(xiàng)目得到成功執(zhí)行，并且按照計(jì)劃投放市場(chǎng)。很多項(xiàng)目被證明是無(wú)利可圖或是達(dá)不到預(yù)期投資回報(bào)率的，通過以90天為周期的交付進(jìn)度評(píng)審，我們避免了將人力和財(cái)力無(wú)謂地投放到這樣的項(xiàng)目上去。對(duì)于任何意圖避免這些最終會(huì)以失敗告終的不良項(xiàng)目的公司，我推薦他們嘗試采用這種很好的防護(hù)性機(jī)制。
目前，我們正在把這些內(nèi)部流程應(yīng)用到英國(guó)電信的一些最有創(chuàng)意的服務(wù)中去。比如， CIO和CTO正在合作開發(fā)一個(gè)電信業(yè)非常有挑戰(zhàn)的技術(shù)項(xiàng)目--一種被稱之為BT視角（BT Vision）的服務(wù)，這將是英國(guó)第一項(xiàng)面向大眾市場(chǎng)的IPTV服務(wù)計(jì)劃。CTO辦公室負(fù)責(zé)建立架構(gòu)，提出網(wǎng)絡(luò)需求，而One IT團(tuán)隊(duì)將扮演系統(tǒng)整合商的角色，管理總體的交付工作。從交付的角度看，該項(xiàng)目非常具有挑戰(zhàn)性，它需要微軟公司（Microsoft）、飛利浦公司（Philips），以及其他提供中間件、機(jī)頂盒和模塊產(chǎn)品供應(yīng)商的參與。盡管技術(shù)上很復(fù)雜，在交付時(shí)間上有嚴(yán)格限制，CTO和CIO的團(tuán)隊(duì)合作還是讓整個(gè)計(jì)劃如期得到實(shí)施。
拉姆吉和我發(fā)現(xiàn)，我們的良好合作關(guān)系在多個(gè)層面上都產(chǎn)生了回報(bào)。而建立這種互惠互利的合作關(guān)系的關(guān)鍵是建立一個(gè)共同的目標(biāo)，當(dāng)然還包括制訂能夠讓你們工作協(xié)調(diào)一致的流程。

作者簡(jiǎn)介：
Matt Bross是英國(guó)電信集團(tuán)CTO；Al-Noor Ramji是英國(guó)電信集團(tuán)的CIO和英國(guó)電信Exact公司的CEO。

didebar:來(lái)自溫室的創(chuàng)意之種

2005年1月，英國(guó)電信集團(tuán)（BT Group，下稱英國(guó)電信）在企業(yè)內(nèi)部推出了一項(xiàng)靈活的交付手段，名為"溫室"（Hothouse）。英國(guó)電信的"溫室"就是高強(qiáng)度的、面對(duì)面的、為時(shí)三天的研討會(huì)。期間，英國(guó)電信的IT開發(fā)和交付人員，協(xié)同他們的客戶、商業(yè)伙伴以及核心用戶共同探討具體商業(yè)問題，最后建立一套相關(guān)解決方案。
會(huì)議期間，各方人員分成小組在公司以外的地點(diǎn)進(jìn)行工作，建立和展示解決方案的原型。這些方案雛形在接下來(lái)的流程中接受其他參與團(tuán)隊(duì)的成員的評(píng)審。"溫室"目的就是在活動(dòng)結(jié)束的時(shí)候催生出一種最佳的解決方案。最后的結(jié)果往往是各種優(yōu)秀方案的最佳結(jié)合體：代表了不同參與者意見、多個(gè)軟件流程、不同優(yōu)先度、投資回報(bào)率（ROI）分析以及衡量尺度，等等。
最終誕生的解決方案將在隨后90天的時(shí)間里發(fā)布。它將接受一系列考驗(yàn)，其中包括是否實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)上的商業(yè)承諾，是否產(chǎn)生了可以量化的商業(yè)收益，比如ROI等。
通過運(yùn)用"溫室"手段，英國(guó)電信成功地在多個(gè)案例上支持了大型企業(yè)客戶。這樣的流程現(xiàn)在被定期采用，以讓企業(yè)增進(jìn)統(tǒng)一，加速創(chuàng)新。