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H&M和ZARA的供應(yīng)鏈臺后PK
H&M用雙供給鏈平衡效率與成本,ZARA則憑借極速供給鏈打天下。這對時裝業(yè)大佬,臺前拼光鮮,臺后卻各有各道。
H&M竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)
淮海中路的嘉麗都商廈的外墻上,H&M的巨幅海報吸引著每個路人的視線。這家來自瑞典的時裝零售業(yè)巨頭將在這里開設(shè)內(nèi)地首家旗艦店。相隔幾站地鐵的南京西路上,H&M的宿敵——西班牙Inditex集團(tuán)下面的旗艦品牌ZARA正在熱賣。ZARA的這家面積約1500平方米,今年春節(jié)卻創(chuàng)下了單日銷售額愈百萬元的佳績。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮,采用“少量、多款、平價”的理念,對流行時尚做出快速反應(yīng),是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。憑借這些策略,它們在過去幾年飛速成長:2003年,ZARA成為全球排名第三的服裝零售商,2004財年其全球營業(yè)收入達(dá)到46億歐元,獲利率高達(dá)9.7%,超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商,H&M在過去5年中,營業(yè)額增加了100%,分店數(shù)量增加了75%,每股盈利增加了262%,2005財年的稅前利潤總額達(dá)到135.53億瑞典克朗(約合1188.59億歐元)。
“做時尚的跟隨者,而不是創(chuàng)造者”,就意味著對前導(dǎo)時間(leadtime,即產(chǎn)品從設(shè)計到銷售上架的時間)要進(jìn)行有效控制。資料顯示,ZARA的前導(dǎo)時間為15天,H&M的前導(dǎo)時間最快為20天,而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時間為90天~120天左右。
ZARA和H&M,這是一對常被時裝業(yè)界同時提起的勁敵,臺前它們拼的是光鮮,臺后拼的卻是供給鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供給鏈,即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國開設(shè)門店,它也奇跡般地保持了15天的極速;而信仰“時間、品質(zhì)和價格”三合一的H&M則采用了兩條供給鏈,竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)。
雙供給鏈
和ZARA相比,H&M最快的前導(dǎo)時間晚了5天。不過,這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了30%-50%”。
ZARA用“極速”供給鏈打天下
在H&M推崇的“三合一”理念中,成本的優(yōu)先級別最高,因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。上世紀(jì)60年代中期~70年代,H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞等設(shè)立了生產(chǎn)地,它并不擁有自己的工廠,而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨(dú)立供給商。
如何與這些分布在各地的供給商建立緊密聯(lián)系?H&M采取了在生產(chǎn)地設(shè)立生產(chǎn)辦事處的策略,以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購部門和供給商之間的關(guān)系,及開拓新的供給商?!吧a(chǎn)辦事處要確保找到合適的供給商,且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下,以低廉價格進(jìn)行生產(chǎn)。”H&M在的一位工作人員說。
基于采購成本的考慮,H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲,其余則在歐洲進(jìn)行。一般而言,常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產(chǎn),量小且流行性強(qiáng)的服裝,通常給歐洲的供給商。
“并不是所有產(chǎn)品的前導(dǎo)時間越短越好,我們的前導(dǎo)時間從兩三周甚至到6個月不等。其實(shí),迅捷的前導(dǎo)時間不一定最有利,適當(dāng)?shù)那皩?dǎo)時間才有利于我們在價格、時間和品質(zhì)之間找到最佳平衡點(diǎn)。”當(dāng)ZARA致力于打造極速神話時,H&M集團(tuán)的CEORolfEriksen卻道出了其獨(dú)特的經(jīng)營策略。
這個策略演繹著一個玩轉(zhuǎn)時間和成本的經(jīng)典故事。于是,H&M設(shè)計了兩條供給鏈:管控亞洲生產(chǎn)的高效供給鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供給鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS(OfferFollowupSystem)的信息系統(tǒng)跟蹤供給鏈的生產(chǎn)計劃。對于制作基本款式的亞洲供給商,H&M的高效供給鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時,使成本控制到最低,因此它與供給商之間的溝通往往通過email進(jìn)行。在這條供給鏈里,更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行監(jiān)控。
“H&M給我們的代工價格壓得極低,但量卻很大!”華源針織時裝公司總經(jīng)理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供給商名錄。和給別的國外品牌代工不同,H&M只和加入其名錄的供給商合作,門檻的設(shè)立有利于保證質(zhì)量和協(xié)調(diào)合作關(guān)系。
華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據(jù)胡紅霞介紹,H&M給他們每單業(yè)務(wù)量至少是10幾萬件。通常而言,10幾萬件的訂單,從衣服打樣到走貨,至少需要兩個月?!癏&M將設(shè)計圖紙通過email發(fā)給我們,我們首先要做樣衣給它確認(rèn),待修改意見返回后,我們開始生產(chǎn)推銷樣,一般是20多件,再次確認(rèn)無誤后,才進(jìn)行大批量生產(chǎn)?!?/P>
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